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GGV紀源資本執行董事李浩軍，近日在分享中談到了他對消費行業的洞察：

消費品依然是規模巨大的新增市場。

因為新的用戶觸達渠道的誕生，過往傳統品牌需要十年、二十年，甚至五十年做完的事情，今天新品牌只需通過三到五年就能完成。

在中國市場中產品的占比還是非常高的，整個體育市場里面可能產品要占70%，服務僅占30%，但在成熟市場這個數字是倒過來的。

今天主要想和大家分享一下，作為投資機構，我們在看品牌時會關注哪些角度，希望能從不同維度提供一些洞見。

這兩年整個消費品牌的創業變得炙手可熱，像飲料、食品、健身等各個領域都是如此。為什么這個時間點會出現消費創業熱潮？我們做了一些簡單的分析。

作為小紅書的投資人，我們發現它的平臺上出現了一些幾年內就把估值做到了十億美金以上的新品牌。

這意味著，當一個新的用戶觸達渠道誕生或發生改變時，過往傳統品牌需要十年、二十年，甚至五十年做完的事情，在今天這個時間點可以通過三到五年完成。同時，中國也積累了強大的供應鏈能力，能夠快速讓你把一個很好的產品交付到用戶手中。上述兩點，是我們選擇在這個時間點去做消費品投資的核心邏輯。

從宏觀市場來說，起初我們以為這是一個存量市場，但通過數據計算后發現，去年整個社會零售消費品的總額是41萬億，年增速8個點，這還是從十幾個點跌下來的，但如果繼續維持個位數增長，一年新增的市場規模也是在幾萬億量級的。“消費品中的每一個細分領域都值得被重構。”這句話背后確實有一些數據可以支撐。

當我們從機構的角度去衡量一個品牌的時候，不管是線上品牌，還是線下品牌，其內在核心邏輯都是不變的：看產品。產品是否高頻且剛需？最后的價值又能達到多少？如果你的產品能讓大家不停地想起它、想要消費它，那它無疑是個好產品。

有了好產品之后，我們第二個考察的點是，它的核心壁壘在哪里？這個問題有時候聽起來很無聊，但是機構經常會這樣問：你的壁壘是什么，你的核心是什么，最后你的差異化的競爭壁壘形成會在哪里？作為一個消費品，我覺得最后壁壘可能就是形成品牌的能力。

品牌是如何形成的呢？一定是長期占領了用戶的心智，他最起碼得聽說過你。我們用好產品作為基礎，但同時也要有一個很好的營銷渠道，這個營銷渠道在過去兩年間拓展了很多，現在有一些做的還不錯的品牌，可能通過微信做私域流量，也可能通過微博、小紅書等做口碑營銷，但不管通過哪種渠道，最后都要觸達它的目標消費者，占領消費者心智。

在品牌之上，更關鍵的一點是品類。當我們說這個品牌占領心智的時候，往往占領的是某一個特定的品類。當我們觀察一個品牌的時候，其實更希望能看到它重新定義某一個品類。創造出新品類，的確很難。現在一些比較成功的新品牌，其實都是在傳統的品類里挖掘出了一些符合年輕用戶需求的品類，這個品類可能在過往的這個市場里面，看起來是比較小眾，但隨著時間推移，它可能會成為潛力比較大的一個品類。

第三點，怎么才能把產品賣出去？不管是傳統的消費產品，還是我們的線上產品，都離不開各種各樣的渠道能力。我們以前常把線上和線下割裂開來看待，很多時候我們分線下品牌、線上品牌，但現在我們去看一個產品的時候，如果這個產品團隊在線上或線下任何一個渠道的搭建能力不太精通，那它其實都是有些缺失的。

在今天，二者已缺一不可。一方面，線下的體驗是線上無法替代的，另一方面，線上觸達和交付的便利性，又能跨過線下的地域、時間的維度，從而更好的擴張、增長。當一個新品牌二者都具備時，它的整體增長速度就會變得很快，所以這也是一個核心。

在這個之上，還有一個“天花板”問題。在一個垂直品類里面，作為單一品牌，如果我們想要成功，定位就要足夠精準，要找到一個非常細的切點，要有一群非常具像的受眾，也要有一個非常具像的價格段，這樣大家對于你這個產品的理解，才會比較容易。

但這種時候，往往也意味著它的規模可能受限。我們時常看到一個品牌做到一定程度，它估值也不低了，市場確實賣的還不錯，但機構會擔心之后的增長點來自于哪里。

我們一般會看團隊有沒有可能孵化出第二品牌、第三品牌，去打不同的用戶群，去打不同的價格帶。如果公司有這種孵化能力，那么它擴展邊界的能力和管理能力都是非常強的，很可能會跨上一個新的臺階。

以體育運動為例，在過去幾年我們做了很多分析，主要碰線上是因為線下的資本效率不夠高，線下基礎設施雖然存在更新換代的可能性，但以一個機構的能力很難去賦能它實現。但當一個線上平臺的量足夠大，它其實也可以對線下產生一定影響，這就是我們過去主要看線上的一個核心邏輯。

但在今天這個時間點，情況可能已經完全不一樣了。我們覺得當線下足夠成熟的時候，它可能會影響線上，不管是新連鎖，新體驗，還是新品牌。

在中國，大概有3億多的體育用戶，但真正鍛煉的用戶，相對于美國而言還是比較少的。我們在調研中看到，美國有超過30%的人基本每天都在運動，中國只有百分之幾。

另外，在中國的市場里面，產品的占比還是非常高的，整個體育市場里面可能產品要占70%，服務僅占30%，但在成熟市場，這個數字是倒過來的，服務的占比應該是遠高于產品占比的。

所以，不管是從增量的角度來說，還是產品轉到服務的角度來說，都有很多新的機會可能出現。

過去幾年中，一些比較成熟的品牌，比方說Nike、adidas、Lululemon，為了迎合新的用戶群，也主動做了一些探索。總結起來，我們覺得以下幾點還是比較有價值的。

第一， DTC能力。這是一個能直達用戶的能力，今天我們看到的所有品牌，其實都是借助一些線上的渠道、社會化的傳播渠道去實現自己品牌的擴張，觸達用戶的。

數據顯示，Nike直接觸達用戶的比例已經到了30%，Lululemon甚至更高，基本90%都是直接購買用戶，而不是渠道購買用戶。而且他們也都在積極地做自己的粉絲，上述品牌基本在社交媒體都有百萬級的粉絲，他們也十分非常重視這一點。所以如果你要做一個新品牌，DTC能力是非常重要的。

第二點，把數據真正用起來。當你有了線上抓手的時候，就會產生大量用戶數據，這些數據對于品牌而言非常重要，它能幫助你更懂消費者。無論是Nike Training Club App、Run Club App，還是adidas的Go App，其實都是通過各種各樣的產品來收集大量的用戶數據，用這些數據去支持他的產品創新。

最后一點，就是基于數據的產品創新能力。這點對于新品牌而言，其實也是有別于傳統品牌的一大不同點。我們有數據，也知道用戶在用了產品以后有哪些反饋，所以一定要用好這些反饋，更好地改進服務，改進產品。

總的來說，就是要有線上運營，也要有科技壁壘，最后用收集到的數據做好用戶服務與產品創新。