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如果一款上市28年的老藥，競品也不下20種，集采落標了，會怎么樣？

業績下滑，甚至斷崖式下滑也不是沒有可能。但伊可新卻做到了，繼續增長。

如果家里有小孩，一定對華特達因的伊可新的維生素AD滴劑不陌生，預防和治療維生素A及D的缺乏癥，如佝僂并夜盲癥及小兒手足抽搐癥。

2023年，河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯盟維生素AD集采，伊可新均落標；2023年還創下了新生人口歷史最低。看上去，種種因素都對伊可新不利，但在財報里，卻是另一番景象。

伊可新撐起了華特達因的業績增長。上市公司去年總收入24.74億元、凈利潤5.84億元，同比分別增長5.68%、10.82%；而達因藥業收入24.31億元、凈利潤11.34億元，同比分別增長19.11%、16.67%。這其中，又有80%以上由伊可新貢獻。

高增長下亦有隱憂。伊可新最大的問題是只有一個維生素AD大單品，其他二線品種，鐵、鈣、維D、小兒布洛芬栓劑等，還在培育之中。這導致，未來預期變差。新生兒越來越少，做兒童藥物的企業長期面臨增長壓力，加之集采和競爭加劇的壓力，以及在研發方面也沒有看到公司實打實的高投入。

這背后，在一個充分市場化的領域，伊可新能把市占率持續提高到70%。這到底是一場高增長幻想，還是值得借鑒的藥廠營銷學？

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持續增長的“現金奶牛”

早在1996年，伊可新就已經正式上市銷售。“伊可新，媽媽的一顆心”傳遍大江南北，伊可新由此成為國產兒童用藥知名品牌。

至今，仍在持續高增長。

華特達因的歷史由來較為復雜，經過了多次轉型、變更實控人、剝離業務，通過華因藥業重點聚焦兒童用藥和健康領域，公司核心業務也隨之變更為兒童藥品生產和銷售。

僅看2023年的業績，似乎并不明顯。在投資者會議上，公司表示，過去3年，達因藥業不管是主營業務收入還是凈利潤都不止翻番。2023年，達因藥業的收入較2020年度增長116%，年化增長率接近30%；凈利潤較2020年度增長127%，年化增長率超過30%。

這樣的業績增速，別說一哥恒瑞醫藥羨慕不已，就連茅臺都“自嘆不如”。

背后靠的就是伊可新這一“現金奶牛”，過去幾年，其在達因藥業的收入占比均在80%以上。

而這幾年發生了什么？疫情、競品的虎視眈眈、新生人口持續下滑還有勢在必行的集采。種種因素，看上去都對伊可新不利。

尤其，后兩者的影響需要重視，畢竟一個意味著量，一個影響著價。

目前，達因藥業的大單品伊可新還未加入國家集采。但近年來，藥品集采常態化、制度化，除國家集采，地方集采或地方聯盟集采趨于頻繁。集采中標，意味著產品有價格下降的風險；而集采落標，則意味著有失去院內市場的風險。

去年，河北的維生素AD集采和12月底江西16省聯盟維生素AD集采，伊可新均落標。其中，河北集采已經實行，大部分醫院已不再銷售伊可新，江西將于今年3月開始實行。

但根據公司透露，從零售、電商、 醫院銷售數據來看，集采執行后，河北省伊可新的銷售數據沒有下滑，反而增長。

這與此前大多醫藥同行視集采為“洪水猛獸”的觀點，有些背道而馳。對此，公司猜測是醫院消費者轉到藥店渠道購買了伊可新。由此，集采落標未對業績產生影響。

新生人口方面，2023年出生人口902萬，是歷史最低水平，也是繼2022年我國人口逾60年來首次出現負增長后，連續第二年下滑。這對于伊可新絕不是一個好消息。

對此，公司表示，出生人口的下降對伊可新綠色裝（1歲以內使用）有一些影響，但粉色裝（1-6歲使用）依然展現了良好的增長勢頭。全年粉色裝收入增速超過 10%，綠色裝收入基本持平。

隨著新生兒越來越少，做兒童藥物的企業勢必長期面臨增長壓力。為了應對，2022 年初，根據循證醫學證據，公司將伊可新維生素AD的推廣年齡由0-3歲擴展到0-6歲，提高了產品的市場空間。

增量不夠，存量來湊。無論如何，在形勢不利的背景下，伊可新穩住了局面，繼續增長。2023年前三季度，伊可新在維生素AD品類的市占率繼續提高1-2個百分點，已接近70%。

這件事說起來容易，做起來并不容易。

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高增長背后

每一個OTC藥物營銷都大有學問。這個年代，不能只單純追求鋪貨能力，在打造渠道能力的同時，更要注重品牌運營：

即，塑造消費者或患者對醫藥品牌及產品的認知，最終將產品推送給目標人群。

伊可新作為一款上市28年的老藥，競品不下20種。公開信息顯示，維生素AD滴劑約有20余家企業獲得注冊證，維生素D3滴劑獲得注冊證的企業有4家。

面對競爭，其核心營銷策略是，專家權威推薦，渠道方便購買，專業品類教育。

專家權威推薦這是由兒童用藥特點決定的。即使是OTC產品，上市初期主要市場并非院外，它需要有權威的推薦，有專業人士認可，之后家長才會在零售市場去主動購買。伊可新最早是在醫院銷售，通過醫生告知家長新生兒補充AD的重要性、缺乏AD的危害性，后來慢慢進入OTC市場并成為主流。

簡單來說，通過學術活動推廣，影響醫生專家進而影響家長的購藥決策。伊可新綠色裝針對新生兒群體，一般在醫院分娩過的母親多有體會，醫院會在新生兒出院之前默認配備該產品；新生兒出院后的社區醫生回訪，也會提醒新手家長，給孩子補充伊可新AD、每日一粒；嬰兒按期體檢的時候，醫生也會再次提醒家長，注意補充AD。

當然，別看伊可新市占率已經接近70%，公司在這方面依然不敢松懈。去年受到醫藥反腐的影響，四季度學術會議恢復正常后，伊可新也實現快速增長。

前三季度，公司總收入17.19億元（未單獨披露達因藥業收入，伊可新占比超80%），同比減少5.5%。公司全年收入24.74億元，對應四季度收入7.55億元，同比增速超過40%。專家推薦的重要性由此可見。

伊可新綠色裝跟醫院推薦關系密切，集采未進入的醫院，是否就等同于醫生不推薦？目前從河北實行集采后，銷量未降反增的情況來看，并非如此。

針對集采落標問題，公司也表示將加強落標區域前端的專家權威推薦，同時調整渠道、終端布局方面消費者購買。

渠道方便不難理解，院內院外、線上線下，這其實也是絕大多數藥企在做的渠道塑造，讓想買的人買得到。

理論上，二胎家庭并不需要醫生推薦，直接在院外購買，所以渠道更為重要。近兩年，疫情影響了用藥消費習慣，伊可新線上增長也較快，公司去年底成立了新零售業務部。

打開美團買藥搜索AD，出來的藥品前7屏都是伊可新的維生素AD，不同規格、不同藥店。

京東買藥品種會多一些，包括一些海外品牌，但伊可新的排位仍是最靠前，評價最多的。阿里健康買藥也與京東買藥的情況類似，付款人最多。

如果詢問阿里健康客服服用方法，客服經過一番溝通后，也會順勢推薦伊可新的產品。這背后是達因與阿里健康大藥房的深度合作。如2022年雙方簽署了1.5億GMV戰略合作協議。

最后則是品類教育問題。無論藥品還是消費品，單一產品宣傳的威力，始終不如開創并代言一個新品類。兩者的區別在于，品類需要在消費者心智中創造一個原本不存在的產品類型。

最初，伊可新的誕生完成了由魚肝油向維生素AD制劑時代的跨越。上市后，其持續大力宣傳AD同補的重要性，促進鈣吸收、增強抵抗力，樹立其在AD品類的專業度和影響力。

這等同于伊可新在國內開創并代言了AD這個品類。加上前端醫生的推薦、渠道的便利性，三點鏈條完全打通，才能讓品類轉化為品牌力。

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藥企品牌營銷革命

盡管伊可新通過銷售情況，向外界展示了，其通過品牌營銷在群狼環伺中突圍的故事。

但集采、新生兒下滑對于量、價的影響，是長期的。加之目前育齡人群到了95 后、00后，與80后有所不同，而2000年以后出生的新手媽媽更是不同，都是互聯網原住民，沒有醫生推薦，這種C端產品，也可能自己在線上選品牌。

這要求，伊可新時刻不能松懈。

目前看，達因藥業除了不斷講述伊可新受藥群體擴大、滲透率進一步提升的故事，還在利用伊可新的品牌勢能，拓展兒童膳食補充劑、保健食品和兒童用品等品類，覆蓋維生素AD、維生素D、補鈣、補鋅、補鐵等維礦類產品；除此之外，公司還進行了品類延伸，布局兒童治療類藥物，包括呼吸、消化、自免及精神類藥物。

根據公司對外披露，2023年達因鐵2023年收入過億，達因鈣和小布栓的銷售基本符合年初預期。2024年這幾個品種的收入目標都需要上億。與伊可新近20億的營收規模相比，仍相差很大。

當然，用多個小單品積少成多也并非不可行。但如果從電商端的表現來看，其他產品還需努力。無論是在美團買藥還是阿里、京東健康，更換一個關鍵詞，比如兒童鐵劑，就不是上述伊可新霸屏的情況。

對比之下，一方面說明伊可新的電商渠道做得好，另一方面說明其他產品還需要努力。畢竟在鐵劑市場，伊可新也是一個后來者，已經有前人將其院端的工作提前做了。而在更成熟、競爭更激烈的兒童鈣劑市場，達因似乎“放棄”了院端，此前公司表示更多發力在零售市場，因為鈣非常成熟。

最后，還要回到老生常談的問題，醫保談判和集采降價。誠然，這兩項改革對于藥企的沖擊不小，尤其是創新藥商業化。但如果將所有問題歸結于此，顯然并不合適。起碼伊可新階段性證明了，即使被集采、落標，也不一定一落千丈。

因此，面對醫保談判和集采帶來的沖擊和挑戰，以及如何從中挖掘新的市場機遇，實現持續增長，是每一家藥企需要正視和思考的。

藥企的核心有二，產品和營銷。兩者缺一不可。前者對應研發臨床能力，后者對應商業化能力。業內不少項目，產品創新有余，但商業化推廣不足，導致營收、利潤難以提升。

盡管盤子大，但藥企營銷本質仍是一場大型的零和博弈，此消彼長。在藥品質量過關，企業具有研發能力的同等基礎上，得營銷者得市場。老藥如此，而在靶點扎堆的背景，創新藥也將如此。

當前，藥企要么過度營銷，要么無營銷。藥企需要進行一場營銷革命，建立一個系統化的體系，全方位地對藥企進行定位和經營。大多數藥企只是看到了點的作用，而沒有面的全局戰略。在推廣產品時，只知道第一步推產品，但深層沒有品牌意識。

比如，品牌眾多但產品差異性不大，同質化嚴重。當十家甚至更多企業同時競爭時，有什么理由讓醫生/患者選擇你？是價格、質量、信譽度還是其他，這是藥企要思考的地方。

再比如對消費者、對醫生的心智占領策略粗曠 ，除了賣藥，藥企能為醫生創造的價值有限。

對于藥企而言，品牌形象、營銷網絡、渠道建設，大到藥企戰略規劃，小到每一次推廣策略，都將決定其發展。