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2024年上半年，我國零售業(yè)至少有三大變化：新零售遇挫、折扣化盛行、胖東來調(diào)改。
01
新零售不是一場“運動”
近日有媒體發(fā)文稱：新零售運動宣告結(jié)束。我以為：新零售不是一場“運動”，既是一種新的消費模式，又是一種新的營運模式，還是一種新的產(chǎn)業(yè)耦合模式。
新零售從表面看是大集團所創(chuàng)造的一種零售業(yè)態(tài)，大集團回歸主業(yè)，可能會影響新零售的發(fā)展節(jié)奏，但新零售播下的種子早已遍地開花，如在線化、近場化、即時化、數(shù)智化等等，不僅改變了消費方式，也改變著零售模式。新零售既不是一場運動，更不是一種業(yè)態(tài)，它是一次零售革命。
但是，新零售確實遇到了挫折。其實，新零售從一開始就發(fā)現(xiàn)了“效率不平衡”問題，即在線服務的效率高于離線服務的效率、終端服務效率高于營運管理效率。新零售模式?jīng)]毛病，電商培育了“畸形消費”，消費者既要便利服務，又要低價優(yōu)惠，還要優(yōu)質(zhì)商品，所謂一分價錢一分貨，這是經(jīng)商的基本道理，如今為了搶占市場，用金錢開導，用血本引流，并且任其泛濫，結(jié)果是規(guī)模越大，虧損越大，長期虧損，自我造血功能不健全，卻滋生出“敗血癥”，結(jié)果必然兇險。
投資者、經(jīng)營者、管理者高估了自己，太“自信”與“自以為是”，尤其是對自身的局限性沒有足夠的認知。這其實也是上一輩零售人的通病，零售大佬們曾經(jīng)都有過“戰(zhàn)無不勝”的業(yè)績、豪情與斗志，一次次勝利強化了自我意志，既是企業(yè)發(fā)展的動力，也是企業(yè)翻車的絆子，因為成功，所以失敗，成功是失敗之母。
02
折扣化盛行
我國折扣店熱起源于2002年，2019年奧樂齊和好市多在上海開業(yè)，尤其是經(jīng)過三年疫情以后，在經(jīng)濟下行、收入遞減、消費理性的大背景下，折扣店才真正成為一股勢不可擋的零售潮流。
在折扣店重新興起的背景下，幾乎所有零售商都在關注與踐行折扣化策略。幾乎所有零售商都面臨著折扣零售商的競爭，因此從價格上擊敗折扣零售商極為重要。
我國通常把源于歐洲的“Discount store”一詞翻譯成“折扣店”，其實，更合理的翻譯應該是“平價商店”。一般是指以銷售自有品牌和周轉(zhuǎn)快的商品為主，限定銷售品種，并以有限的經(jīng)營面積、有限的服務和低廉的經(jīng)營成本，向消費者提供“物有所值”的商品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。沃爾瑪、Costco開市客、ALDI奧樂齊都屬于“平價商店”，其實就是通常所說的“折扣商店”。
我一直認為：折扣店是最難經(jīng)營的一種零售模式。低售價、少品種、好品質(zhì)、高效率、低成本，環(huán)環(huán)緊扣，其中一環(huán)掉鏈子，就掛了。有人說，只有想不到，沒有做不到。10元零售價，生產(chǎn)成本可以壓縮到2-3元。流通費用在商品價格中的占比越來越高，這是流通毛利高，還是流通費用高與效率低？從實際情況來看，零售毛利率并不高，那就是流通效率低的緣故。從這個意義上來說，折扣化具有很大的空間，主要應該是提高流通效率。如果過度壓縮生產(chǎn)成本，必然影響產(chǎn)品質(zhì)量，最終將失去消費者的信任。這樣的折扣化與折扣店一定玩不下去。
上海的開市客，我去過一次以后再也沒有去過。三個原因：太遠、不需要太多、不愿意支付會費。但最近在小區(qū)附近開了一家奧樂齊，因為想買9.9元濃香型白酒，加了奧樂齊小程序以后，會經(jīng)常買一些牛奶、酸奶、飲料、烘焙食品、日用品，食品口感很好，6元一個的可頌，比面包房便宜多了，送到家還是熱的，包裝與品相都很有“質(zhì)感”。其實不是因為價格低廉才購買，而是因為商品有“質(zhì)感”而建立了信任。
如果到家服務沒有做好，再好的折扣店恐怕也會遇到客流與銷售問題，但如果到家服務太忙碌，則會影響店面服務水平，兩者需要平衡。
做折扣店，價格是標，質(zhì)感是本，簡約是根。我覺得，這就是折扣店的生存之道。犧牲質(zhì)量降低價格的策略，已經(jīng)無法應對折扣零售商。因為降低質(zhì)量會讓消費者越來越?jīng)]有忠誠度。
在不久的將來，一大批折扣店都會倒閉，折扣店越來越往品牌化、連鎖化、規(guī)模化、協(xié)同化方向發(fā)展。
03
胖東來調(diào)改
2021年我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分零售商不認同將自有品牌產(chǎn)品銷往其他企業(yè)。在70家擁有自有品牌產(chǎn)品的零售商中四分之三的企業(yè)認為他們的自有品牌產(chǎn)品不可以推廣銷售到其他企業(yè)。
到2022年，零售商的態(tài)度發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：在77家受訪零售商中，有超過八成的零售商認為他們的自有品牌產(chǎn)品可以推廣銷售到其他企業(yè)。
2023年的連續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這個指標持續(xù)上升。也許零售商銷售疲軟的壓力越來越大，希望通過多渠道擴大銷售。
但是，像胖東來那樣出錢出力“專門利他”地幫扶同行，不僅在中國絕無僅有，在國際零售業(yè)發(fā)展史上也從無有過。更令人稱奇的是：調(diào)改效果，立竿見影。胖東來自有品牌商品大量引入，被調(diào)改門店猶如胖東來自有品牌專賣店。
這樣的調(diào)改，真不容易，真不簡單，但我希望于東來不要太累，尤其是心不要太累。最終都得靠自己，所以，于東來也強調(diào)以后不再向調(diào)改門店供應自有品牌商品。
在我國零售業(yè)，自負、傲慢、膽怯是衰落的主因。不尋常的自信，不切實際的夢想，就是想成就“霸業(yè)”的狂想。其實，經(jīng)驗只適用于特定時期，離開環(huán)境往往是錯誤的，經(jīng)驗只能被用于創(chuàng)造新的經(jīng)驗。沒有認識到自身局限性的當家人，前進的道路不會永遠都是光明的。成功使他們變得自信，自信使他們變得自負，自負使他們變得威猛，威猛使他們變得傲慢。正是這“傲慢”兩字夭折了一個又一個本來十分優(yōu)秀的企業(yè)。
對很多傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，賣身之舉實在是太聰明了。有技術與資本加持，雖然面臨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的危難，但如果接盤的人不要“大躍進”，本來不至于變得那么慘，股價暴跌、利潤暴跌、銷售暴跌。
有些大型零售商在不到10年時間里由輝煌轉(zhuǎn)入黑暗，有各自的特殊原因，但有一點是共性問題，那就是膽怯。在強大的互聯(lián)網(wǎng)資本集團面前，在洶涌而起的新消費浪潮面前，歷來自負的老總們突然自卑起來，甚至感到迷茫、膽怯與彷徨，進而錯失了改良與發(fā)展的時機。
中國零售業(yè)經(jīng)過三年疫情，人往線上走，貨送家門口，已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的中國式現(xiàn)代消費模式。中國零售企業(yè)，不是沒有“內(nèi)核”，每一個老板心中都有“內(nèi)核”與“初心”，但當公司規(guī)模擴大到一定程度，老板的初心也會丟失和變異，更嚴重的是：上下左右不能“一以貫之”，這實際上是“控制力”的問題。企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新力、控制力與影響力。發(fā)展初期靠創(chuàng)新立足市場，每一個危難時刻，不僅持續(xù)需要創(chuàng)新，還需要控制，最終是靠無形的影響力制勝。
從我國零售而言，超市曾經(jīng)是我國快消品零售的標志性業(yè)態(tài)，從小超市到大賣場，再到便利店與折扣店，風光無限。到如今，我國超市行業(yè)已普遍出現(xiàn)窘境，一次次轉(zhuǎn)型失敗，關店潮正在向超市行業(yè)迅猛襲來。從表面看是因為超市被“肢解”了，食品雜貨被零售店和直播“肢解”了，日用百貨被網(wǎng)店“肢解”了，生鮮食品被社區(qū)小店“肢解”了，超市成了“可有可無”的零售業(yè)態(tài)。
根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，今年上半年我國社零總額同比增3.7%，網(wǎng)上零售同比增8.7%，其中食品類增17.8%，而超市同比僅增2.2%。可見，食品類越來越往線上走，超市顧客越來越被分流，尤其是食品被截流與肢解，猶如釜底抽薪，在這樣的背景下，超市要保持不死就更難了。
但也有一些超市，生意越做越紅火，如胖東來、奧樂齊、山姆會員店、開市客等。通過優(yōu)勝劣汰，當超市門店數(shù)達到一定平衡點時，零售業(yè)績又會上升。所以，零售商應該積極求變求生，在竭盡全力的改進中期待市場機會的到來。從我國零售全行業(yè)來說，存量缺錢、增量缺人的市場，注定是一個萎靡不振的市場，歸根到底是缺信心與信任。
我覺得，很多企業(yè)的根本問題是效率問題。流通效率與生產(chǎn)效率相比，生產(chǎn)效率是局部效率，流通效率才是綜合效率。流通效率不完全取決于流通自身的模式與方式，它與整個社會相關。流通成本高，流通效率低，這與電商有關，與過度營銷有關，與過度個性化物流有關，與流通組織化程度低有關，當然還與傳統(tǒng)分銷體制也有關。當一個社會的流通效率很低的時候，不能全怪流通本身，那一定是與整個社會的運作機制相關。
