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“人性很復雜，也很有意思。”經歷過一次企業的生死危局，花加創始人王柯得出這樣一個結論。
有殘酷和現實的那部分。經歷資金鏈斷裂、供應商起訴、用戶上門維權等一系危機后，花加如今的平靜，就像風暴過后的廢墟。留下的不到10名員工只拿1/4的薪水，高管們大多已經離開——大家都要生活。
這家成立于2015年的鮮花電商公司，以“線上訂閱+產地直送+增值服務”的模式一度成為資本的寵兒，巔峰時期累計付費用戶數超1500萬人，年營業額8億元。但從2020年開始，巨頭和直播進場瓜分蛋糕，疊加內部管理問題冒頭，資金壓力凸顯。去年9月，王柯發了一封全員信：花加已經到了需要“停業整頓”的地步。
創業是個高危選擇，創業失敗則是對人性的終極考驗。
王柯選擇了“不現實的堅持”。
一筆以億為單位、需要很多年才能還完的債務，一個只剩不到10個人在勉力運營的團隊，一家在快速變化的市場中商業模式優勢正在消失的昔日獨角獸——拿著這樣地獄級難度的劇本，他還想讓花加活下去，重生為一家小而美的公司。
他告訴雪豹財經社“不跑路”的理由：“只要創始人不愿意放棄，一家公司是很難死掉的。”
因為“想不通”而錯過的直播風口，成了花加的救命稻草。略顯粗糙的直播間里，王柯身穿印有公司logo的粉色衛衣，對著鏡頭介紹手里的鮮花。他的語速有點快，一句話會重復好幾遍，時不時低頭瞟一眼桌上的“小抄”。
作為一個主播，他的業務還談不上熟練。但從他去年12月坐到這個位置開始，算是開啟了花加“重生”的第一步：先恢復經營，用新訂單的利潤履約老訂單。
做這件事，他原本以為自己會被噴得狗血淋頭。但向用戶和供應商解釋公司遇到的問題和重啟方案，比他想象中容易一些。活著總能看到盼頭，這對用戶和債權人來說，都算有個交代。
隨著新版小程序上線，一開始只有兩款產品的花加開始規律上新，包括近期社交平臺上頗為熱門的“蕉綠”。微信社群里，用戶不再反復追問老訂單，而是曬花、蹲盲盒和秒殺活動。王柯每天忙到半夜，只睡三四個小時，給他發消息要好幾個小時后才能收到回復。
他總共做了近40場直播，到3月中旬時暫停了，“最近好多找上門的，沒法直播，先處理好再繼續”。
王柯在與雪豹財經社的對話中預計，2024年的業務量將達到原來的10%，3年內完成債務重組和業務轉型，5年內在新的行業做到第一。在給雪豹財經社的一份書面回復中，他把文檔命名為“經營反思”。
2024年是花加成立的第十年，也是王柯試圖“重生”的第一年。
會成功嗎？沒有人知道答案。
“放棄肯定想過，困難太多，冷嘲熱諷和各種上門要債的壓力都會讓人焦慮，走向崩潰邊緣。但是理性看待，堅持下來對其他人和自己都有交代，這是最好的方式，痛苦只是短期的。”他這樣總結道。
以下為王柯與雪豹財經社的對話實錄（經編輯）：
最缺的不是錢，而是好團隊
雪豹財經社：花加恢復經營背后，有哪些讓你印象深刻的故事？
王柯：第一次突破自己的心理障礙做直播，要在直播間直面用戶和供應商，去給大家解釋我們遇到的問題以及后面的重啟方案。直播前，我做了很多心理建設，就像《功夫熊貓》里的師父一樣，不斷跟自己說：peace，peace，peace。
一開始完全不懂規則，被封了好幾次，后面就邊做邊學，什么事情都要經歷從生疏到熟練的過程。我本來以為會被噴得狗血淋頭，但結果比想的要好一些，很多用戶和供應商還是能理解并給到支持的。
有的用戶還有幾十次的鮮花沒配送，也以自己的方式支持我們，比如刷禮物、下單。最初沒有經驗，經常餓著肚子直播，有用戶給我們送過吃的，還有個用戶特意定制了一個朱炳仁的銅包子送給我們，寓意是蒸蒸日上。
當時可以說是四面楚歌，這些點點滴滴的支持對我來說真的是非常重要。
雪豹財經社：在這個過程中最難的是什么？誰給了你最大的幫助？
王柯：剛開始的時候最難，公司沒有人、沒有錢，我自己生活都有問題，還要面對供應商、用戶、員工、投資人、銀行。有一些人會找上門，如何處理這些問題——有的是情感層面，有的是法律層面，對我來說是最大的挑戰。
給我幫助最大的，是家人和公司留下來的幾個員工。作為垂直領域的公司，從產品、營銷到供應鏈，每一個環節都省不掉，技術只能解決一部分問題，大部分都需要人做，留下來的人要付出更多的時間、精力和心血。在恢復業務過程中，還要面對很多訴訟，我們現在的法務是個新員工，在沒有薪資承諾的情況下決定留下來陪我們度過最難的階段。
雪豹財經社：公司目前有多少員工？那些把所有積蓄投入公司的高管們現在情況如何？
王柯：目前單量不大，只有不到10個人的團隊在繼續運營。高管們大多已經離開，大家都要生活。
現有員工拿的薪水只有以前的四分之一左右，等業務逐步上來會慢慢增加。大家留下來的唯一理由是不希望公司死掉，相信現在只是困難期，度過這段時間還是可以做成一家小而美的公司。人性很現實，但也有不現實的堅持。創業這么多年，什么人都見過，人性真的很復雜也很有意思。
雪豹財經社：重啟后的用戶數、訂單量、銷售額等數據怎么樣？達到預期了嗎？
王柯：具體數據不太方便透露，準確來說并沒有達到預期，但是依然穩步增長，老用戶的履約也在持續進行。
雪豹財經社：近期有嘗試接洽新的資方嗎？是否順利？
王柯：沒有找投資，目前花加最缺的不是錢，而是好的團隊。而且找錢會分散精力，除非我確定錢可以解決問題。
雪豹財經社：如果說重新賣花只是花加業務重啟的第一步，下一步是什么？有具體的計劃和時間表嗎？
王柯：首先要做到的是盈利，控制合理的規模。這個行業的利潤率其實很低，維持用戶體驗和履約的基本成本，不能低于一年1000萬，不然必要開支都付不起。也不能增長太快，除非有很長時間積累或者大量的錢去燒，否則會白白地教育市場，無法留存用戶。
第一年肯定無法做到很高，主要是之前的體系被破壞殆盡，現在相當于在廢墟上重建。2024年估計能做到之前業務量的10%，在明年開始前，我們必須完成花加正常的可持續性盈利，同時找到第二增長曲線。
商業模式還成立，但優勢不再
雪豹財經社：當初還有另一個選擇——直接申請破產，為什么沒有這么做？過去半年有后悔或者想放棄的時刻嗎？
王柯：申請破產最簡單，但是我不想這么做。花加的商業模式其實是成立的，只是很難上市而已。踏踏實實服務好用戶，降低不必要的成本，依然可以做成持續穩定發展的公司，這樣對債權人來說有個交代，也是我對這段創業做一個較好的安排。
放棄肯定想過，困難太多，冷嘲熱諷和各種上門要債的壓力都會讓人焦慮，走向崩潰邊緣。但是理性看待，堅持下來對其他人和自己都有交代，這是最好的方式，痛苦只是短期的。
雪豹財經社：能否透露花加具體的債務金額？預計多久還完？
王柯：債務以億為單位。如果順利活下去，要很多年才能還完，這個過程需要耐心和機會。
其實我在花加的股份占比不到三分之一，但現在是我自己一個人在支撐，大部分債權人也知道公司倒閉清算對他們沒有好處。所以我愿意堅持下去，重新做好，他們都是支持我的。
雪豹財經社：回過頭看，花加在2020年前的成績有幾成來自投資熱潮的紅利？
王柯：這個沒法估量，但資金不是最主要的影響因素。市場向上階段帶來的力量，不是靠砸錢就能做起來的。以為砸錢就能起那么大量，還能做那么多年，純粹是沒創過業的人的想法。
雪豹財經社：經歷挫折后，你仍然認為花加的商業模式沒有問題嗎？
王柯：花加創立時，商業模式成立有三個條件。第一，物流更加成熟，鮮花可以通過物流突破空間的限制，不再局限于當地，而是覆蓋全國。第二，移動互聯網帶來的紅利，讓營銷成本下降。第三是行業信息差，當時整個鮮花行業終端消費價格很貴，信息不透明，中間環節過多。
這些條件，讓我們輕易地擁有了降維打擊的機會。
但目前來看，這幾個優勢確實已經不太明顯了，所以花加的商業模式肯定不會像以前那樣有優勢。我也在繼續摸索，尋找新的可能性。
雪豹財經社：你反思過過去花錢的方式嗎？現在會有什么樣的改變？
王柯：花加之前的錢主要花在探索用戶體驗上，并希望在這方面建立壁壘。后來的事實證明，這條路不好走。
回過頭看，生鮮采購是一個需要親自深入基層解決的問題。不同地區不同品種，涉及到的問題都不一樣。比如，在云南好的采購，放到其他地區就不適應，要重新學習和建立知識體系、人脈關系。同時，履約體系應該更輕量化一些，找合適的團隊合作，而不是什么都自己做，可復制性太差。我們花了大量時間、資金去探索，但最后和收益不成比例。
雪豹財經社：你自認為是不合格的管理者，多次因個人決策失誤造成公司錯失機會。最后悔的是什么？如果重來一次，結局會不同嗎？
王柯：面對失敗，第一個要做就是反思自己，不要在未來犯同樣的錯誤，所以我會重點分析自己的決策問題。但具體而言，沒有后悔的事情，我不會糾結這個。所以重來一次的假設不成立，更多還是看未來，不要浪費經驗教訓。
雪豹財經社：你有很多創業的朋友感到悲觀和焦慮，你也一樣嗎？對花加活下去有多少信心？
王柯：只要創始人不愿意放棄，一家公司是很難死掉的。短期內，我對未來抱謹慎樂觀的態度，不要求太高，雖有困難，但也能想辦法活下去。
創業多年，我和很多不同層面、不同行業的人打過交道，一個基本的感受是，未來這個世界的復雜程度，會遠超此前20年互聯網和移動互聯網高速發展的時期，AI技術和新全球化帶來的變化會非常快地產生影響。
往長期看，我也對未來保持樂觀。我給自己的目標是3年內完成債務重組和業務轉型，5年內在新的行業做到第一。至于10年，目前還只是一個方向，沒有明確的目標。
高速增長的機會變少了
雪豹財經社：你反對直播，但仍然在視頻號直播賣花，為什么？你想清楚這件事的邏輯了嗎？
王柯：不可否認，直播依然是流量成本相對最低、增長最快的渠道。現在做直播，是為了和用戶、供應商面對面地直接溝通。另外，我也想直接參與直播的整個過程，尋找可能的機會點。
雪豹財經社：直播電商是以低價換流量，這會跟你舍棄低端市場、專做中高端市場的理念相悖嗎？有利潤空間嗎？
王柯：國內直播卷得比較厲害，但還是有機會。直播更大的意義，是可以用更低成本做用戶滲透。和很多傳統電商平臺相比，抖音的進入門檻比較低，有很多新用戶可以滲透。抖音也可以降低一部分運營和渠道抽成的成本。
但流量成本正在逐步上升，對用戶的長期維護也沒有可持續性。
我們現在主要在視頻號上直播，后面也會考慮去抖音，但只是作為渠道之一，目的是提升用戶滲透率，在這里考慮利潤沒有意義。
雪豹財經社：各個渠道都在卷低價，為什么花加仍然專注做中高端市場？
王柯：中國的人口足夠多，市場是非常多樣化、多層級的，高中低端都有足夠的市場規模，每個公司都可以根據自己的情況選擇人群，構建自己的商業模式。
雖說從表面看在消費降級，但中高端消費并沒有明顯萎縮。具體是哪個人群在萎縮，還要更細分地去看，不能一概而論。你看最近幾年，伯納德·阿諾特（LVHM總裁兼CEO）好幾次登上世界首富的寶座。
雪豹財經社：“白富美”群體也不排斥低價，她們還會為花加們兜售的生活方式支付溢價嗎？
王柯：當品質差不多時，沒有人會排斥低價，但當大家有能力去追求更高品質時，也愿意花高價。卷低價是因為能夠做到低成本，我們也會在合適時機切入。更準確的說，應該是高速增長的機會變少，但消費不會消失，消費升級顯然也不會消失。
雪豹財經社：巨頭占據越來越多的市場份額，各類垂直電商都在被邊緣化甚至消失。鮮花會是例外嗎？
王柯：目前沒有什么明確證據顯示巨頭已經占領市場，更應該說是平臺參與的比較多。但在平臺上相互競爭的，還是大大小小的商家。
對我們這樣的垂直電商來說，在紅利消失之后，如何構建核心競爭優勢才是關鍵。
現在很多垂直電商也做得很好，只不過大家看到的都是明星公司。它們受行業環境影響，再加上盈利能力不夠，出問題的比較多，但這并不代表垂直電商有問題。
雪豹財經社：對押寶新消費的創業者來說，小而美的理想破滅了嗎？
王柯：市場永遠在變化，機會也永遠都有，只是需要我們去改變、去適應，掌握更多的主動權。還是有很多新機會的，比如出海、AI應用，以及曹縣漢服這樣有地域特色的項目。
想小而美確實更難了，但市場不好的時候，活下去是核心戰略，市場好的時候還是要拼命往前跑。規模始終是核心競爭力當中非常非常重要的一點。
