热re99久久精品国99热-亚洲 中文 欧美 日韩 在线-99久久精品无码一区二区毛片-97久久精品亚洲中文字幕无码

復利思維是品牌最大的紅利

三四年前我曾說過，復利思維是未來品牌最大的紅利。到今天，這個結論仍然有效，并在很多品牌身上得到了應驗。

我所理解的復利和純資金面的炒股、理財無關，它是一種思維模式、處事原則和事業理念;是基于一個人、企業和組織的愿景，希望長期地、持續地獲得社會價值，獲得社會認同與數字性回報，并愿意付出相應的努力和代價。

當舊的紅利漸行漸遠，當“市場充滿不確定性”這件事本身具有了確定性，任何捷徑都失效了。即使靠“奇淫巧技”解決了眼前問題，很快新的問題又會源源不斷地出現。

只有堅持真正的復利思維，才能找到屬于自己的坐標。

比如安踏。

3月26日，安踏集團發布了2023年財報。從2023年度營收規模來看，中國體育用品行業排名前四的企業分別是安踏集團、耐克中國、李寧公司和阿迪達斯中國。其中安踏集團營收處于領跑地位，相當于1.2個耐克中國、2.3個李寧公司、2.6個阿迪中國。安踏在中國體育用品行業領跑者的江湖地位，進一步加固。

安踏用三年時間，完成了對耐克中國的追趕與反超。安踏集團和耐克中國在過去三年的營收比，分別為1：1.05、1：0.90、1：0.84.經過奮力追趕，這場中國體育用品行業領跑者的比賽塵埃落定，安踏在中國市場的營收規模正在進一步拉開與耐克的差距。

財報數據顯示，2023年安踏集團收益創歷史新高，收益同比增長16.2%達到623.56億元人民幣，不僅連續第12年位列中國體育用品企業首位，且連續兩年位居中國體育用品行業首位;收益體量再創歷史新高的同時，安踏集團盈利能力及運營效率繼續提升，毛利率同比提升2.4個百分點到62.6%，經營溢利率同比提升3.7個百分點到24.6%;現金流強勁，經營現金流入196.34億元，同比增長61.6%;運營健康，庫存周轉天數同比減少15天，降幅近11%。

安踏2023年的財報數據稱得上亮眼，我想接下來的一段時間一定會有很多財經人或媒體，不惜筆墨地對這份財報進行分析。

但復利思維需要我們從更長的時間周期里觀察和理解，所以我并不想在此簡單粗暴地分析安踏在一個短周期里的數據。我想作為一個商業觀察者，我更應該揭示的，是安踏短周期數據背后的長周期的內生力。

此前我寫過多篇分析安踏的文章，但在這一篇里，在安踏發布2023年財報的這個節點，我想給出一個新的結論——安踏在歷經30多年的成長后，已經形成了復利。

當然這種復利不是抽象的、概念的，而是真真切切地外顯在安踏的發展戰略和多維能力上。接下來，我將從專業的復利、多品牌的復利、海內外的復利三個方面，拆解這個問題。

專業的復利：

極致專研，用赤誠穿越周期

復利往往強調“長期主義”，但我覺得強調長期主義不如強調專業主義。長期主義容易變成口號，或者變成借口。最終還是專業過硬才能有飯吃，才能走得穩、走得好。

在未來，誰才會獲得更大的成功?我想擲地有聲地回答這個問題：專業主義者。靠生意嗅覺、靠抓時代紅利就能賺錢的時代正在遠去。

與寬泛的長期主義相比，專業主義更關注某個行業和事情本身，更務實，更以專業素質為核心目標。從這個意義上看，安踏可以稱為“專業主義者”。

安踏集團2023年全年，平均每天投入442萬進行研發相關活動;2023年度研發投入及過去3年以來的累計研發投入均超過了所有其他中國體育用品上市企業的同期投入總和，在所有中國鞋服上市企業中實現了斷層領先。

安踏，其實是一個被低估的黑科技玩家。

安踏集團已經搭建了一個全球創新研發網絡，主導搭建了由全球5大設計研發中心、70多所高校及科研機構、250多位國際專家、3000多家供應商共同參加的“全球開放式創新生態網絡”。安踏的全球創新研發網絡中，涵蓋國內體育用品第一家國家級運動科學實驗室，成立了行業首家院士工作站和博士后科研工作站。

在這個系統性工程之下，安踏產出了安踏膜、柔心紗、兒童騎行服、國家隊競技裝備等一系列領先成果，這些成果產生了巨大的經濟價值，合計銷售額達到數億元。

以沖鋒衣為例，近幾年戶外運動越來越火，相關的鞋服裝備也逐漸升溫。深度戶外玩家對沖鋒衣有更高的專業化需求，防雨、透濕還要防風。在很長時間里，高端沖鋒衣的主流面料都是GORE-TEX。但這種面料是國外專利技術，成本較高，供應也受限。

我們自己能不能做出這樣的面料?很難。

難，安踏也要干。為了攻克這個難題，安踏聯合東華大學自主研發，攻克層層難關推出了高性能防水透濕材料——安踏膜。安踏膜在具備優秀防水性能的同時，兼具柔軟透氣的穿著體驗。從數據上看，安踏膜的防水透濕性能已經比肩國際品牌，達到世界頂尖科技水準。

安踏膜的問世，意味著國產品牌打破了國外技術的壟斷，也為安踏帶來了非常直接的收益。搭載安踏膜的沖鋒衣“風暴甲”上市后，引發了消費者的熱烈追捧，大部分線下門店斷貨。

憑借對科研的極致專注，安踏在銷量上一路走高，在各個品類上搶占了領先地位，同時品牌形象與“專業”強綁定在一起。

這樣的價值不是短期的、單點的，而是由專業主義帶來的全面復利。

多品牌的復利：

確定性增長終將導向擁有品牌資產的企業

這年頭做品牌還有用嗎？

有人可能會說，現在中國市場充滿了多樣性，白牌也有春天，性價比才是王道。這樣的說法有一定道理，但并不是商業世界的全貌。越發強烈的不確定性，讓中國商業環境里原本就浮躁的思想抬了頭。

這年頭，就連房地產都及其看重品牌。同樣的地段，好的開發商和物業就能帶來每平米高達上萬元的溢價，何況是本來就及其強調品牌的戰場呢?

無論如何，我們不能忽視，所有人都向往更好的生活，品牌本質上是對美好生活的承載，同一個品類里有品牌力的品牌在起點就勝了好幾步。

安踏曾是用大量廣告、渠道、冠名贊助的打法快速起勢的代表，但它很快就認清形勢進入了“做品牌”的發展階段。安踏不但做出了品牌資產，而且搭建了涵蓋多品牌的矩陣。

我想很多人不知道，FILA、始祖鳥、DESCENTE迪桑特、KOLON可隆都是安踏家的，可以說是“家大業大”。從全球經驗來看，單一品牌或許可以穿越周期，但很難在每個周期都是領跑者，所以只有品牌矩陣思維才能形成資產包。

安踏是從單體品牌進化到集團化品牌管理公司的標桿。

安踏先是通過大眾化品牌的打造，搭建了企業零售運營的基本盤。2009年，安踏收購了FILA在中國的商標使用權和專營權，當時的FILA正處于虧損狀態。安踏在收購FILA后，通過差異化品牌定位、全直營渠道優化、專業產品升級等手段，助推這個意大利品牌在中國完成了華麗轉身。之后，FILA成為了安踏集團營收的主要來源之一，不僅在坪效、電商銷售、爆款上有不凡表現，在時尚認知、高爾夫及網球心智份額上也位居第一。

在FILA上大獲成功后，2016年安踏提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，繼而收購了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端戶外運動品牌。安踏用已有經驗對這些品牌進行價值重塑，推進了品牌在國內的快速擴張。

之后安踏對始祖鳥母公司Amer Sports亞瑪芬體育的收購，是安踏多品牌戰略的重要轉折點。始祖鳥主打戶外登山領域，是這個細分領域的頂級品牌。網上流傳的戶外品牌“鄙視鏈”，始祖鳥穩坐金字塔尖。始祖鳥母公司擁有眾多品牌，包括薩洛蒙、威爾勝等等，在國際上很有知名度。把亞瑪芬體育收入麾下，是安踏提升國際影響力、進攻全球市場的重要轉折點。

堅定“大眾定位”的安踏、定位高端運動時尚的FILA、高端高質感專業運動品牌DESCENTE迪桑特、戶外運動品牌KOLON可隆、站位高端戶外的始祖鳥、女性運動服飾品牌MAIA ACTIVE……安踏的品牌矩陣覆蓋大眾運動、運動生活、專業運動、戶外運動、運動時尚、運動輕奢等多個模塊。

在品類整體增長的時候，很多人覺得做不做品牌都一樣，因為大家都增長得很快;但當品類增長放緩，行業進入存量競爭，確定性增長終將屬于有品牌資產的人。像安踏這樣的多品牌戰略，無疑構建了強大的多級增長勢能和抗周期能力。

海內外的復利：

不做中國的耐克，要做世界的安踏

企業出海是我近期以及接下來一段時間重點研究的課題，我認為，接下來5到10年中國品牌最大的增量來源就在出海。

在我看來，安踏能夠成為中國企業走向全球的獨特樣本，是它專業主義和多品牌協同的必然結果。多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化多品牌資源整合和運營能力，是安踏走向全球的核心競爭力。

今年安踏達成了新的里程碑，旗下的AMER SPORTS亞瑪芬體育，成功在紐交所上市，合營公司經營繼續大幅改善，收益同比增30.1%至人民幣312.48億元，EBITDA同比增長45.4%至人民幣37.45億元。報告期內，亞瑪芬“五個10億歐元”戰略快速推進，三大核心品牌(始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝)的10億歐元目標基本實現。安踏的全球化之路，發展勢頭良好。

當安踏做到中國第一的時候，安踏創始人提出了多品牌、全球化戰略，因為他看到中國體育用品行業還沒有一個世界級企業。安踏創始人提出，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這是他一生的信仰和堅持。作為商業觀察者也作為消費者，縱觀安踏30多年的蝶變歷程，可以說在某種程度上安踏已經是世界的安踏。

過去中國商品出海大部分情況是中國生產全球消化，底層是生產力的外溢，但這樣的全球化難免受到東南亞、印度等同樣低價甚至更低價生產力的挑戰。安踏的出海，是“中國品牌出海”，是深耕品牌本地化，用全球資源、全球化視野、全球化文化實現全球化事業。

早在2015年，安踏就在日本成立了設計中心，2016年美國鞋設計中心成立，2017年在韓國設立設計中心，加上中國設計總部，安踏在全球形成了四大設計中心。在渠道布局上，安踏的 “品牌出海”已落子東南亞零售市場，實現開門紅，并以中國為核心輻射全球，布局北美、歐洲、中東非等海外市場。

全球化經營對大多數中國企業來說，是一個全新的、陌生的、脫離了過去成功范式的課題。這個課題，需要企業有一些脫離短期波動的定力，有一套扎實可行的戰略，有一些遠大但切合實際的愿景。安踏全球化是它醞釀已久勢能的外溢，這條并不好走的路勢將為其帶來長周期的、持續的復利。

復利與全域復利

行業競爭格局的影響因素主要有三個，品牌力、產品力和渠道力。不同屬性主導的消費品側重有所不同，比如快消品重渠道力，耐用品重產品力，奢侈品重品牌力，能夠在一個維度上實現“復利”，就基本可以在這個行業活得好、走得穩。

安踏在這個基礎上做了加法，它在產品創新、品牌、海內外渠道上都形成了復利，這是它在國內體育品牌中脫穎而出，并且穩步走向全球化的底層邏輯。

很多人可能認為安踏的多品牌、海內外策略是一種風險對沖，攤子鋪的夠大總有地方能開花。但我不這樣認為，我認為安踏的策略其實是一種復利思維的分解，內部高度配合形成合力，多個維度的復利疊加，往往能獲得更驚人的增量效果。

在這里，我想稱之為“全域復利”。

時代的發展會使許多商業要素發生重組，但與時間為伴的復利思維能夠真正穿越周期，“全域復利”更是如此。