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最近，大賣場又出現(xiàn)了一些新的信息：

1月15日，永輝超市首家定制店，同時也是首家云南旗艦店在昆明正式開業(yè)，據(jù)永輝超市透露，將于農(nóng)歷新年前陸續(xù)開設(shè)超10家門店，且均為采取精細(xì)化管理的調(diào)優(yōu)新店型。

1月17日，沃爾瑪宣布，全國首批8城29家大賣場門店完成升級，以眾多極具價值感的差異化商品和新品，更明亮、通透的環(huán)境，為顧客帶來煥然一新的購物體驗。

一時間，大賣場轉(zhuǎn)型，似乎真實的找到了透出的方向！

01

轉(zhuǎn)型的方向

基于各種媒體信息，我們將兩家企業(yè)的調(diào)整內(nèi)容匯總?cè)缦拢?/span>

不同的要素、不同的權(quán)重和能力組合，就成了我們看到的差異化的賣場！匯總而來，我們能看到兩家企業(yè)一些共性化的趨勢：

①整體重裝物業(yè)，區(qū)域化、倉儲化、場景化，提高物業(yè)效率；

②精簡品項，提高商品周轉(zhuǎn)和管理效率；

③尋求品項差異化和高性價比，本地化、差異化、進(jìn)口食品、自有品牌，提高商品價值感；

④發(fā)力并重視線上業(yè)務(wù)，大額包郵；

⑤推進(jìn)直播，拓展經(jīng)營的時空半徑；

⑥優(yōu)化現(xiàn)場體驗和服務(wù)，提升顧客到店價值；

⑦不斷拓展源頭供應(yīng)商合作，提高供應(yīng)鏈效率；

上述內(nèi)容，是在門店空間升級這個大場景之下，組合性提供的，改造，不再是過去的純環(huán)境升級，更多是商品內(nèi)容的升級、顧客價值的升級！這是對目前仍在掙扎的大賣場，很有啟發(fā)意義！

02

轉(zhuǎn)型的底層

大賣場轉(zhuǎn)型，是近幾年一直在熱議的話題。除去已經(jīng)關(guān)門閉店的，現(xiàn)有的存量市場，還有相當(dāng)多的物業(yè)在失速中掙扎。按國家統(tǒng)計局消息，2023年，在限額以上零售業(yè)各業(yè)態(tài)單位中，唯獨超市業(yè)同比下降0.4%，我們沒有精確的店群匯集數(shù)據(jù)，只是從身邊的體感，把大賣場分成三種狀況層級：

①舉步維艱的傳統(tǒng)大賣場，特別是一二線城市；

②不瘟不火的中層市場；

③獨特價值的個性賣場：如胖東來、雅思、香江百貨、吉麥隆等，多數(shù)在三四線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)；

難，可能是大多數(shù)。早前幾年，大賣場轉(zhuǎn)型的話題一度甚囂塵上，著力線上業(yè)務(wù)、推動品類專業(yè)店化、發(fā)力“超市+餐飲”、做大生鮮、推動店倉一體化等各種招式都有，只是行業(yè)后續(xù)來說，尚沒有一家企業(yè)明確說已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功。

因為相對線上、相對平臺、相對不斷涌現(xiàn)的折扣店和會員商業(yè)，大賣場轉(zhuǎn)型確實有很多難度：

首先是資源的壓力

調(diào)改意味著花錢，而大賣場的整體調(diào)整，不動天地還好，否則動輒可能數(shù)百萬的支出；在連年勢弱且方向不明的情況下，很多企業(yè)資金緊張、現(xiàn)金流壓力巨大，維持基本業(yè)務(wù)已有壓力，更別說要調(diào)改了；而像沃爾瑪、永輝這樣的企業(yè)，應(yīng)該有相對寬裕的資源調(diào)配空間，即使各地子公司獨立核算，但服從品牌的整體戰(zhàn)略，在眾多的門店中擇點調(diào)優(yōu)，資金不是問題！而大部分企業(yè)并不具備這樣的實力，要調(diào)劑資源并還要確保項目能長期成功，調(diào)改必然是個大事情！

有些企業(yè)不得已延長賬期、壓榨供應(yīng)商，業(yè)務(wù)形成口碑循環(huán)，所以，供應(yīng)鏈升級同樣壓力很大。

其次是規(guī)劃方向

近些年，唱衰大賣場的聲音不絕于耳，現(xiàn)實的業(yè)績下滑、閉店也不斷印證著這種預(yù)測，要逆市而行，要保證成功概率，規(guī)劃就非常重要。而規(guī)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提出個口號，擬定一個主題大家往前沖，大賣場上述方向，細(xì)分到企業(yè)內(nèi)部實操，每一項都會有考驗：

①精選品項：在一個上萬平的物業(yè)中，不管是10000還是8000的SKU，要確定每個類的結(jié)構(gòu)占比，要定義每個場景的邊界：要梳理品項、制定標(biāo)準(zhǔn)、梳理供應(yīng)鏈、持續(xù)運(yùn)營，背后是一連串的挑戰(zhàn)。新店打造單個熱點容易，要持續(xù)有效，必須多維度發(fā)力。精選，很大程度上體現(xiàn)的是市場驅(qū)動了企業(yè)對專業(yè)品質(zhì)的追求，也是對大賣場過去通道費用為主合作模式的革命。

②差異化：無論是單品、單店還是單市場，差異化有時意味著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。要將差異化要素打造成有盈利模式的內(nèi)容，需要教育成本，更需要規(guī)模效益，像進(jìn)口食品和自有品牌，很多人都知道好，但要庫存周轉(zhuǎn)健康，就不僅僅是方向的問題了，你要保障這個差異化的品項廣為人知并愿意買、訂貨要達(dá)到最小起訂量、供應(yīng)商送貨要足夠經(jīng)濟(jì)、周轉(zhuǎn)要正常、要能夠競品對標(biāo)、庫存高了要推調(diào)退......所以，差異化事實上是一種非常強(qiáng)大的能力！從長期來看，差異化、個性化常是一種循環(huán)性、階段性的策略，企業(yè)最后還是要把高質(zhì)量、高效率的品項管道做大！

③本地化：在商超的品項選擇中，有些本地化同樣有兩面性，要么很適應(yīng)，要么就很冷。因為本地品項在本地大多都有專業(yè)市場，規(guī)模及供應(yīng)量很大，專業(yè)性也高，在超市有限的面積里，一比就容易顯的業(yè)余，比如武漢一些超市賣不好熱干面、南昌很多超市賣不好米粉、宜興大賣場賣不好紫砂產(chǎn)品......本地化，常常是相對旅游或外地人而定義的。要做好，需要對本地文化、供應(yīng)鏈及規(guī)模性有深度的洞察。

④場景化：同理，從用戶角度，場景是商品、服務(wù)、氛圍、裝修等要素的集合，不光是把品項集中在一起，對標(biāo)的經(jīng)常是專業(yè)店。所以，大賣場要在一個類倉儲的物理空間中談場景，打通消費認(rèn)知是有挑戰(zhàn)的。要想用戶一消費某個品類就能夠想到我們的賣場，單品、價格、服務(wù)、氛圍缺一不可。場景，實際上是呼喚企業(yè)從產(chǎn)品能力到生活方案能力的升級！

⑤線上化和直播：這是一個時代性延續(xù)的話題，切換到用戶的角度，這項業(yè)務(wù)真正是要與抖音這樣的大平臺搶流量，用戶會直接將線下心智往品牌直播上對應(yīng)，所以，大賣場直播，背后還是品牌自身的形象功力IP化！線下難，線上也不容易！

所以，要把道、術(shù)、技統(tǒng)一到一個自洽的邏輯集合里，規(guī)劃并不容易！考驗的是企業(yè)深度轉(zhuǎn)化能力，也即如何真正的回歸商品、回歸效率，真正踏實、高效的在商品力和效率上做文章！

第三是組織能力

再挖一層，事是人做的，組織力就成為核心。樂購、家樂福、樂天等先后退出，我們一度非常自豪內(nèi)資大賣場超越了外企，但后續(xù)面對電商的連續(xù)沖擊，大賣場模式積弊突現(xiàn)，聲量持續(xù)走弱。除了行業(yè)資源的原因，更多還是相當(dāng)多的企業(yè)組織缺乏逆境攻堅的能力。

過去規(guī)模為王的時代，是資本（包括金融資本和供應(yīng)商的商品資本）支撐了零售的快速擴(kuò)張，而很多企業(yè)事實是機(jī)能不全，企業(yè)的所謂進(jìn)步，多數(shù)是基于表象的投機(jī)。后續(xù)面對電商和線上的沖擊，事實上是長期擺爛，而眼饞金融資本扶持下線上爆發(fā)，相當(dāng)多的企業(yè)也失去了定力，被動的加入到大勢中湊熱鬧。今天回頭看，事實也可以認(rèn)定為大賣場失去的十年，很少有企業(yè)能像胖東來那樣，一直保有本質(zhì)信念，健康成長！

而今天，面對共同的難局，面對線上沖擊已經(jīng)置頂?shù)木置妫筚u場有了與所有實體共同博效益的機(jī)會，這個時候，重新認(rèn)識、重新開始建立可持續(xù)的價值體系，回歸事物本身的面目，即是策略，也是本能！而所有一切的生發(fā)點，只能來自于組織！

我們不太清楚永輝及沃爾瑪啟動賣場調(diào)改的初始力量，但我們認(rèn)為，這股能夠貫通執(zhí)行的組織力量，是值得我們點贊的！

永輝超市2021年就開始了基于扁平化、年輕化和靈活性邏輯的組織變革，將原有“七大戰(zhàn)區(qū)”，改為23個省區(qū)總部平臺直管、省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的新型組織架構(gòu)，CEO李松峰曾經(jīng)表示，組織調(diào)整是為了更好地為下一個十年規(guī)劃！而沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜針對實體轉(zhuǎn)型有5個思考：有所取舍，作出選擇；把Who、What、How形成業(yè)務(wù)決策的系統(tǒng)性依據(jù)；把How內(nèi)化為商品體系、經(jīng)營模式、運(yùn)營模式；形成互相成就的供應(yīng)商合作模式；零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心！

綜合而言，剖析兩家明星企業(yè)調(diào)改方向的背后，更值得我們探討他們解決問題的組織力量。

03

轉(zhuǎn)型的啟發(fā)

探討大賣場轉(zhuǎn)型，是一個時代、能力、進(jìn)化和穿越周期的話題。每個生命都有探索求存、延續(xù)生命的動力，商業(yè)的不確定性，也正是這種動能交互的結(jié)果。大賣場從輝煌到衰敗，再到今天的熱議轉(zhuǎn)型，企業(yè)品牌出現(xiàn)多維走向是必然的，當(dāng)下的好與不好，都在積累變量。

方向性的探討其實已經(jīng)延續(xù)了數(shù)年，如：

①做強(qiáng)加工及餐飲：擴(kuò)大當(dāng)?shù)鼗募庸な焓愁惼讽棧?社區(qū)食堂、+餐飲等；

②品類專區(qū)化：烘焙區(qū)、紅酒區(qū)、兒童區(qū)、休閑食品區(qū)、潮玩區(qū)等，如大潤發(fā)2.0在無錫長江北路的重構(gòu)店；

③發(fā)力線上：包郵、直播、店倉一體化改造等；

④轉(zhuǎn)型社區(qū)小型購物中心：超市變小，增加社交及體驗性業(yè)態(tài)；如北京物美大賣場社區(qū)化瘦身；

⑤瘦身：超市變小，多余物業(yè)轉(zhuǎn)租或分割給專業(yè)店，如家樂福北京融合改造店小型化；

⑥會員店化：倉儲式、會員店，如大潤發(fā)M會員店揚(yáng)州店、南京店；

⑦奧萊化、折扣店化，轉(zhuǎn)型為區(qū)域批發(fā)倉、折扣倉等。

上面羅列的方向，有些已經(jīng)淡出，有些今天仍在強(qiáng)化。從對標(biāo)來看，山姆和Costco成了行業(yè)少有的成功示范，兩大品牌踐行的“品質(zhì)”、“低價”及“高效”基因被行業(yè)凸顯，逆勢的業(yè)績表現(xiàn)也讓從業(yè)者看到了大賣場模式的前景，從兩家企業(yè)調(diào)改的大脈絡(luò)中，我們能看到明顯的山姆印記，方向深切的昭示著，大賣場必須要回歸“高效商品價值服務(wù)商”的本質(zhì)。

而再往前一步，我們猜想：

（1）大賣場未來的經(jīng)營門檻會越來越高。要在高物業(yè)成本下，主要靠商品的號召力，與購物中心、與線上拼生存度，能力要求只會越來越高。像山姆、Costco，看起來簡單，但事實卻是自律、聚焦和定力。

（2）未來大賣場一定是零售業(yè)中需要精準(zhǔn)定位的高級業(yè)態(tài)。它需要高效的組織力，通過對本商圈的深度洞察、精耕細(xì)作，要靠持續(xù)運(yùn)營鑄造而來，商品力厚度、服務(wù)粘性，還要與時俱進(jìn)，高級的不是環(huán)境，而是運(yùn)營，是能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)產(chǎn)出的價值體系。

（3）大賣場可能是結(jié)構(gòu)性業(yè)態(tài)，不會成為主流商業(yè)業(yè)態(tài)。在有物理邊界的實體商圈，購物中心靠綜合性、社區(qū)業(yè)態(tài)靠便利性，大賣場只能是結(jié)構(gòu)性的，一大批低效、傳統(tǒng)的、過剩的大賣場必然要退場，轉(zhuǎn)型，更多挑戰(zhàn)在企業(yè)內(nèi)，核心其實是與消費者價值能力適配的結(jié)果！所以，好的大賣場，很可能是小而美的企業(yè)精心打造出來的，個性化的，而不是大企業(yè)用一整套標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的方式復(fù)制出來的！保證每一家店都能成功，才是大賣場企業(yè)真正的能力標(biāo)準(zhǔn)！

行業(yè)，總是會先模仿、再結(jié)合，最后才有創(chuàng)造和新生，各個層級大賣場境遇不同，追究下來只不過大家壓力不一樣而已，企業(yè)真正的強(qiáng)，應(yīng)該是建立了自己的抗周期體系！所以，不以現(xiàn)狀而以核心能力來評價當(dāng)下很重要。

在當(dāng)下的階段，轉(zhuǎn)型，應(yīng)該對很多人都適用！諸如移動電商、社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)生鮮，乃至當(dāng)下火爆的直播和折扣業(yè)態(tài)，每個企業(yè)都會面臨業(yè)態(tài)周期和競爭演化，每家企業(yè)都可能遭遇或大或小的安史之亂。現(xiàn)實與理想中間，是每個企業(yè)自己的路。從別人的優(yōu)點中，提煉自己的啟發(fā)，依照自身的稟賦，做出務(wù)實的行動安排，這很重要。

①保持信心，同時進(jìn)行資源盤點；

②一邊清理冗余品項，一邊開發(fā)新資源，死磕商品周轉(zhuǎn)效率；

③打造可控、技術(shù)化、高效率的供應(yīng)鏈；

④從需求出發(fā)，開發(fā)有效率的新商業(yè)內(nèi)容，并匹配組織資源，保持迭代和專注；

⑤始終堅持向組織要生產(chǎn)力。

態(tài)度上積極一些，思考上本質(zhì)一些，決策上聚焦一些，大體應(yīng)該是我們應(yīng)對轉(zhuǎn)型該有的態(tài)度吧。

兩家公司的探討，開啟的是生存自強(qiáng)的話題，在市場洗牌的階段，事實上是一個重錘，不斷的提醒我們，要深化對“術(shù)”和“道”的理解，要回歸經(jīng)營的本質(zhì)思考。大賣場調(diào)改，透出的不僅僅是方向，還應(yīng)有信心、源動力、穿越周期和底層思考。