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本地生活：阿里最難啃的骨頭

一個比一個重磅的消息，在不到一周的時間里被阿里巴巴漸次拋出。

3月22日，口碑并入高德，3月27日，馬云現身杭州，3月28日，張勇發布《唯有自我變革，才能開創未來》全員信，啟動阿里24年發展史上前所未有的大變革。

根據規劃，阿里將在集團之下設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛6大業務集團以及多家業務公司。在1+6+N新格局下，業務集團與公司分別成立董事會、實行CEO負責制，集團進行控股管理。

在6大業務集團中，阿里云、淘寶天貓、國際商業以及本地生活早已是阿里的四大王牌主業。調整后，阿里云依然由一號位張勇坐鎮，其重要性不言而喻，未來肩負阿里核心增長的使命。貢獻7成營收的淘寶天貓，經過戴珊大刀闊斧變革后基本盤更加牢固，2023年或將由守轉攻。國際數字商業在蔣凡的帶領下攻擊性十足，2022年18%的營收增速是阿里大版塊中最快的。

相比三者，俞永福掌舵的本地生活是最難啃的骨頭。餓了么與美團外賣從分庭抗禮變為三七開，在阿里內部輾轉多次的口碑始終無法在到店領域與美團抗衡，位居行業第三的飛豬旅行與攜程、美團的差距也較為明顯，蜂鳥300萬騎手也只有美團的一半。俞永福指揮的幾路大軍，被美團的幾個業務兵團攔住了去路。

但高德是個例外。2022年，阿里本地生活營收132億元，同比增長6%。根據QuestMobile數據，高德月均DAU已經連續24個月穩定在1億之上，是阿里本地生活業務增長的主要驅動力。

高德的獨特之處還在于，它從單純的地圖工具切入，已經演變為具備“搜索、發現、交易、履約”完整鏈路的生活服務平臺，這種模式難以被復制。

與美團地毯式推進，抖音短視頻線上切入不同，高德是以一種迂回包抄的方式逐漸滲入到本地生活領域。當餓了么、口碑、飛豬還在苦苦追趕時，高德正以嶄新的開創者姿態入局，成為阿里本地生活的最強即戰力。

02

高德地圖兩次成功突圍

2014年，阿里并購UC瀏覽器，UC董事長俞永福加入阿里并成為合伙人。在很長時間里，俞永福都被看作阿里的“外來者”。但高德更像是俞永福的一塊“自留地”。

2014年7月，俞永福第一次以“高德移動互聯網事業部總經理”身份參加高德的高層會議。時至今日，很多人都對俞永福的開場白記憶猶新，“我財富自由......不需要為職級做什么證明，做高德就是因為對這個產品的熱愛，我沒有其他動機。”

2015年，百度與高德地圖雙強激戰正酣，俞永福將更多精力投入高德。面對百度地圖對O2O勢在必得，俞永福選擇了退守，他砍掉了O2O業務，聚焦地圖導航。

一年以后，百度地圖因持續投入O2O陷入虧損，并造成用戶體驗不佳。大量用戶開始轉投高德，高德在日均活躍用戶上實現了反超。俞永福在阿里的開局之戰，頗為完美，最終以高德的勝出畫上了句號。

很快，俞永福又接到重任，升任阿里另一塊兒燙手山芋業務大文娛的負責人。只是不到一年時間，他便黯然離開。高開低走的俞永福，逐漸淡出阿里的權力中心，甚至不少內部人稱其“即將離開阿里”。不過即便那段時間，俞永福依然保留著對高德的掌控，他始終是高德的話事人。

2017年，高德開啟聚合打車模式。彼時，出行領域處于九成市場被滴滴壟斷，其它網約車爭奪最后一成的格局。美團先后發起了兩輪攻勢。在2018年第一輪攻勢中，美團一周內拿下了上海30%的市場份額，但很快因經營效率不佳陷入困境。美團意識到以滴滴的模式對攻滴滴，短期看不到結果，長期也很難取勝，于是收縮戰場。

這時，借助美團火力掩護，主打聚合打車的高德悄悄成長起來。無論是滴滴、T3、神州、曹操等規模較大的網約車平臺，還是其他100多家小平臺，高德都來者不拒。

高德巧妙地處理著與滴滴的合作關系，高峰時高德80%的訂單都由滴滴承運。滴滴與高德或是一次雙贏，但對大多數網約車平臺而言，這是一場品牌淪喪，高德帶來的千萬日單量很難在小平臺轉化沉淀，它們逐漸淪為高德的運力服務商。

以一種對行業格局威脅不大的開放平臺模式，高德不僅從滴滴眼皮子底下偷得市場份額，還有力阻擊了追趕者。2019年，轉入聚合打車模式的美團開啟了第二輪沖鋒，但為時已晚，加上對出行市場戰略決心低于高德，美團再次敗下陣來。

高德又一次成功突圍，這次是從“前有強敵后有追兵”異常殘酷的出行市場。

2019年，高德進行品牌升級，從地圖導航工具升級為國民出行平臺，將駕車、打車、公交、地鐵、旅行等更多樣的出行服務前置于產品首頁。高德在打車領域市占率升至30%左右。

2020年，高德向阿里申請成立“高德創新經濟特區”。在保留自身獨特文化體系與業務打法基礎上，高德繼續謀求向外突圍。

俞永福也慢慢找回了在阿里巴巴集團中的存在感。2021年7月，阿里基于地理位置服務的三大業務——高德、本地生活與飛豬組成生活服務板塊，由俞永福統一負責。隨后高德品牌正式升級為“出門好生活開放服務平臺”，高德從“我在哪-地圖”“怎么去-出行”升級為“我去哪-生活服務”平臺。

高德圍繞“到目的地”大做加法，將出行、美食團購、酒旅、休閑玩樂、周邊游等業務聚攏起來。高德的對手也從早期的百度地圖、滴滴出行，變成了以美團為代表的本地生活平臺。

但聚起了業務，并不意味著高德能占領用戶心智。如同用戶在品質面前先想到京東，在低價領域先想到拼多多，在短視頻領域先想到抖音一樣，高德也希望用戶生活服務領域先想到自己。但目前高德還做不到。

更有甚者，高德殺入的本地生活，是美團的核心腹地，也是抖音盯上的獵物。面對美團超強地推能力構建的護城河，以及抖音巨大短視頻流量與補貼形成的到店驅動力，高德憑一己之力難有勝算。

在第一次戰役中，高德選擇了收縮練內功聚焦地圖本身的策略，最終贏得了市場。在第二次戰役中，高德又以擴張結外援聯合一切可聯合（敵人）的力量，成就了自己。每一次成功突圍，高德都創新出與同行截然不同的競爭策略，這是高德最大的差異化優勢。

面對更難、更復雜的本地生活戰場，高德急需建立新階段的差異化策略：將阿里本地生活資源合兵一處或是最佳選擇。

03

阿里云優勢縮小，本地生活刮骨療傷

阿里本地生活過去的失敗經歷已經反復驗證，分兵作戰難以取勝。

在餓了么四大入口（餓了么APP、支付寶、微信小程序、淘寶）中，餓了么APP貢獻了60%以上的流量。餓了么主要靠自己造血，支付寶雖然流量大，但工具性質強、加成有限。

相比，美團外賣核心用戶與美團超級APP覆蓋的外賣、酒旅、新業務鏈上所有用戶實現了內循環與互轉化。此外，大眾點評、美團微信小程序，也可以為其賦予更大的流量支持。即便如此，2022年美團總消費人數6.779億人，也比2021年同期減少了1290萬人。

整個大零售行業正從流量時代進入“留量”時代，各自為戰的高德、餓了么、飛豬很難形成合力。合兵一處迫在眉睫。但在這之前，俞永福先要對本地生活做一場刮骨療傷。

掌舵整個阿里本地生活業務后，俞永福在發給全員的第一封內部信中強調，本地生活是一場“不激烈但很殘酷”的競賽。不激烈是因為門檻兒高、對手少，殘酷是因為沒有退路、只能破釜沉舟。

基于這樣的判斷，俞永福沒有轟轟烈烈的新官上任三把火，而是圍繞本地生活業務進行了大量小修小補。

俞永福對內強調，各個業務部門都要自查補漏，處理內部積疾，暴露的問題不論大小都不追責，但如果在規定時間不報再出現問題，就會問責。他甚至假設，“如果每天能解決一個小問題，三年就能解決超過一千個，用戶和商戶的體驗會變好很多。迷茫時就去解bug。”

對某些成長性不高的舊業務，以及看不到結果的新業務，俞永福果斷按下了暫停鍵。口碑從最初直營的40城收縮至10城。在2021年末之后一年內，盒馬鄰里業務范圍從10城縮減到了1城。此前，餓了么企業版也被果斷叫停。

但俞永福并不是一味退守。2021年底，他宣布了本地生活的“四橫四縱”戰略。“四橫”指業務資產，包括餓了么APP、即時商流超算平臺、即時物流超級網絡（蜂鳥）、即時物流超算平臺。“四縱”指作業能力，包括指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系。四橫可以看作四個產品，四縱是為了做好產品具備的組織能力。

在新戰略中，蜂鳥即時物流平臺時俞永福的核心攻堅點。俞永福認為，未來本地生活競爭的壁壘在于即時物流，蜂鳥要做一個獨立公司，成立“大蜂鳥”，未來做成一個即時配送平臺，除了對內，也要對外開放。

如今蜂鳥即配已有300萬騎手，補足了阿里本地生活一直欠缺的同城物流基礎設施。它與高德組成了一個雙向物流矩陣，前者保障了到家業務實現，后者保障了到目的地實現。

找bug（主要聚焦餓了么）、精簡業務、做強物流配送生命線，俞永福以一種務實的笨法子，為本地生活業務磨內功、積蓄勢能。

這也是基于大市場環境與阿里自身現狀下的短期選擇。2022年，整個互聯網行業核心命題都是降本增效。不止阿里，騰訊、京東、美團、拼多多都通過這個方式讓自己活下去。

從內部視角看，阿里云市場份額雖然是國內第一，但隨著市場增量從互聯網云轉向政企云，阿里云優勢縮小。大淘寶也在拼多多、抖音新電商的兇猛攻擊下，升級消費戰略、加速業務迭代。

在阿里沒有充分資源投入的背景下，俞永福的本地生活只能先蟄伏下來，以待時機。

04

測繪成本高，高德地圖開啟第三次突圍

進入2023年，大市場環境在急劇變化。

從外部看，阿里本地生活集團趕上了競爭最激烈的一年，2022年抖音本地生活成交額不足900億，但今年立下了4000億成交額的激進目標。

從2022年第二季度開始，美團將旗下業務從外賣、到店-酒旅以及閃購三大業務板塊合并為核心本地商業，更加強調本地主業。

美團CFO陳少暉在財報發布會上表示，2022年美團優先考慮的是降本增效，但2023年“計劃增加營銷投入，并用補貼刺激需求”。無論是應對新對手抖音，還是老對手阿里本地生活，美團都做好了加大投入的準備。

俞永福那句不激烈但殘酷的論斷，如今要改為“激烈且殘酷”了。阿里本地生活已經不能像以前那般慢慢磨內功，更不能一味的等待時機，而是要主動出擊、創造新機會。

在1+6+N新業務格局下，張勇明確指出，“未來經營責任的主體落到了每個業務集團和業務公司，讓它們去獨立面對市場，面對競爭，找到屬于它的機會。我們未來會去強化每一個業務集團的品牌。”

對早早被阿里劃為“黃埔軍校”并保持“高度自治”的高德而言，這是大機會，但也是大挑戰。阿里本地生活走在增收減虧路上，但2022年依然虧損了152億元。高德高精地圖測繪、制作成本高的難題，給業績帶來了更多壓力。

俞永福對本地生活的構想是，將擁有1.3億日活的高德作為到店業務的入口，用流量優勢增強目的地服務變現能力，并逐漸加大、拉長地圖對本地生活業務的承載力與覆蓋度。一縱一橫，實現利潤與規模的雙向擴張。加之餓了么提供即時到家配送服務，兩者完成阿里本地生活“到家+到目的地”雙向驅動。

抖音可以用短視頻直播、低價團購模式為到店業務撕開一個口子，高德同樣可以利用數字地圖基礎設施，將大量B端企業串聯起來，延長本地生活服務的業務鏈條。

在近年的探索中，高德開拓了一種先幫助B端商家解決流量困境，繼而通過B端商家鏈接C端用戶，最終沉淀自身品牌的思維。聚合打車平臺、鏈接酒店、美食、旅游等第三方商家，都是以B帶C的思路。

如果以口碑并入高德視作第一步，以地圖為軸心鏈接B端商家凝聚業務厚度視作第二步，那第三步便是以高德為軸心統一整合到家業務，從分兵多處到合兵一處，實現1+1+1+1……>；N的協同效應。

高德正在深入探索前二步，這也是其一直所擅長的。但第三步才是真正的挑戰，如果到目的地的高德與到家的餓了么始終兵分兩路，阿里本地生活將很難在與美團及抖音的本地業務競爭中，確立自身的比較優勢。這時，就需要俞永福以整個本地生活為戰場、把握行業劇變下的深層邏輯，以一種終局的思維倒逼自己一把，開啟阿里本地生活集團新的變革。

不過，俞永福已經通過歷史成績證明自己是拯救阿里本地生活業務的最好人選，且通過做強高德，讓阿里本地生活擁有了一張美團都不具備的差異化王牌。雖然艱難，但我們看好俞永福在接下來有著更好的表現。