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除了Costco和山姆這樣的零售業態，在社區零售上也依然有很多空間。
元初食品就是在區域上不斷探索社區零售空間的一家公司。元初食品股份有限公司是2011年在廈門成立的社區生鮮連鎖零售公司。目前有元初食品、吾食初生鮮菜市、元初食堂和前置倉等業態。目前有元初食品門店共173家，吾食初33家，元初到家6家。元初擁有忠實會員數250萬，月活量49萬，會員消費占比75%，是國內首家獲得BRCGSA&；B（代理商與經紀商全球標準）審核中獲得AA認證證書的線下零售企業。
元初食品開發了元初、元童、元實、元和、Sunfreesia和Sunnborg等多個商標品牌，店內自有品牌銷售占比近60%，遠超于其他超市業態。近幾年，元初食品還在原有零售探索了更多餐飲形態和預售業務。2019年11月，元初食品宣布已獲得麥星投資1億元融資。
“明亮公司”近期訪談了元初食品董事長連慶達和元初食品總裁陳啟明，他們闡述了在社區零售上的空間和打法。
元初食品的客群是城市中產，是對美好生活有向往的客群，陳啟明認為相比于年齡劃分，以“養育孩子的媽媽”這樣的消費結構來定義客群會更合理。
元初在2011年就誕生了自有品牌，“核心競爭力也是自有品牌。”他表示，從企業成長角度看，希望持續提高自有品牌，這是護城河，但做自有品牌是個更辛苦的生意。
因為定位在社區生意，元初也被消費者稱為“社區小山姆”。他認為，在選品上，元初和山姆確實很相似，因為選品的品類和品質要求都是一樣的，元初講究質優價實。不同的是，山姆做大包裝，而元初做小包裝更適合做小家庭用戶且元初擅于做活鮮。“在效率上，我們沒有山姆高，但在落地上，我們生存能力比它強。”他總結說。
元初立足社區，從線下做起，之后也發展出線上業務，“整體上，線上占比20%-30%，線下占比60%-70%。”他表示，“比拼快不快是一種維度，但比拼好不好才是更長久的比拼。”
元初不追求線上占比，一直把線上人為控制在20%上下，因為零售是微利生意，線上投入過大會影響消費體驗。線上服務半徑在周圍3公里，有門店的地方多數都有線上服務。
目前新增的線上業務發展較快的是預售業務。預售業務通過小程序下單，每天上新，“我們今年已經把預售常態化運作了。”陳啟明表示。預售業務和團購業務相似，都是先下單再提貨，他認為元初的預售和傳統團購不同，團購是基于低價拼團，而元初做預售是為了保證品質。
在選品上，元初更傾向于做平臺做不了的活鮮和冰鮮部分。這些產品只要能控制損耗就能以更合理的價格給消費者，而元初的供應鏈和服務能做到。
在線下部分，目前元初食品在廈門有103家門店，基本覆蓋了各個行政區域和各種店型，“廈門的年營業額近二十億元。”他表示。
那是否已經到一定天花板了？陳啟明表示，空間在于商品結構。元初的基礎是生鮮食品和健康三餐，“我們的生鮮常年維持在60%-70%左右。”他表示，生鮮食品始終圍繞高粘性高客單走，再配合包裝食品和預售業務，來創造更多生意空間。在生鮮基礎上可以加現場制作和重餐飲部分，在品類上，除了食品還可以增加非食品的鍋碗瓢盆等品類。
重餐飲部分，元初陸續上線了不少線下檔口，比如茴鄉鹵、元童鮮米粉和德國香腸、海鮮粥等自營檔口。他表示，元初做檔口都是在解決痛點問題。比如煎包，因為包子加豆漿都滿足多數人的早餐需求，元初通過供應鏈解決了包子肉餡品質問題，因而煎包銷量很好。
“元初做檔口和餐飲都不是無中生有的，是因為解決了肉的銷售問題才使得商品效率最大化，生鮮要效率最大化就要多部位融合做成生鮮餐飲化和餐飲零售化。”他表示。當然做餐飲是一件更難的事情，比如要做煎包，需要建肉糜廠，還要做面團的發酵，每增加一個業務鏈條就會變得更長，且每個增加的業務都要跟原有業務適配。“元初能做這些，是因為自有品牌盈利能貼補新業務。”他表示，元初以生鮮粘客戶，在經營上打組合拳，以滿足顧客一個鏈條的需求而非單點需求。
在品類上，元初還會繼續發掘能平衡滿足需求和商業可行性的品類。比如面食和米粉都容易進三餐的品類，且不復雜，茴鄉鹵即可以成為一道菜也可以成為一份餐，這樣的品類是最理想的，“我們想做這種導向的檔口，且會更集中在中餐和晚餐的餐飲場景。”連慶達表示，“餐飲及熟食希望未來能占門店業務的30%。”
在毛利率上，因為要做更長久的生意，餐飲和預制菜都不會跟餐廳市場的毛利率去對標，客單價不能太貴，整體毛利率不能很高，“零售是慢錢生意，復購才是商業存在的核心價值。”
元初目前在區域上主要在廈門、泉州、深圳和大連。不管在哪個區域，元初依然是堅定做社區零售。對于社區生意的理解，陳啟明表示主要有兩點，一是，就近服務消費者，二是保持供應鏈與時俱進。他表示社區更在于鄰里，“近距離的鄰里生意。”鄰里生意的有三個標準，一是熟客，沖動消費群少；二是高粘性，天天來；三是對品質有要求的友好關系。
此外還要重服務，“社區是一定要為顧客服務的。”連慶達表示，所以顧客三餐的基礎需求一定要把握住。顧客70%-80%都是三餐需求，在滿足基礎需求之后，元初也會增加不同方式跟客戶互動更多需求。
“我們希望能真正融入到客戶生活，變成他們的鄰居、廚師和專屬小超市。”他表示。元初剛成立不久就開始推會員，在會員中也會組織活動，“我們和顧客是伙伴和共生關系，并非只是為了賺錢去經營客戶。”
要維系和顧客的共生也離不開后端供應鏈。因為從出口貿易起家，元初從2011年開始積累了不少供應鏈，做自有品牌讓元初也發展出了自己的柔性供應鏈，比如元初能通過自有供應鏈生產全球最低定價的純椰子水。
“我們是業內少有的把供應鏈變成核心競爭力的企業。”陳啟明表示，元初自控供應鏈，把它變成自有品牌且自建渠道。
而在零售行業，這種對供應鏈的覺知正在變得更有價值。Costco和山姆模式正在逐漸被零售行業復制，元初的商業榜樣是做的更極致的TraderJoe’s。
“TraderJoe’s其實是個強供應鏈公司，零售只是個表象。”連慶達表示。TraderJoe’s最開始是便利店，被奧樂齊收購之后轉型成專注食品的社區超市，為顧客提供三餐。TraderJoe’s重視顧客運營，它在SKU、高周轉和產品生命周期管理上很精細。“因為有這樣的供應鏈能力，所以它開店非常快。”
更進一步，做的更有效的社區食品超市還能代替掉便利店的市場。如德國，是唯一一個讓沃爾瑪退出的國家，且德國幾乎沒有便利店，都是奧樂齊這種社區店。
“社區超市從食品切入，生命力很頑強，可以很靈活增加其他業態。”他表示。元初就是在食品的基礎上做預售，如果體量夠大覆蓋夠多，也可以加入便利店的商品品類，滿足掉便利店的需求。
“在國內，社區超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社區超市是不太可能的。”連慶達表示，我們對擴展社區超市業態的商業價值有信心。
以下為訪談（有節選）：
Q：明亮公司
連：元初食品董事長連慶達
陳：元初食品總裁陳啟明
自有品牌占比60%，線上業務占20%-30%，2023年業務增長點是預售和前置倉
Q：元初的客群還是定位在中產？
陳：我們心目中的客群是城市中產，至少在廈門和福建，城市中產人群已經了解和認可我們了。更精確的說，我們希望客群是對美好生活有向往的人或是對現有食品和家庭膳食結構不太滿意的人。
我們內部最細維度定位是養育孩子的媽媽。我們更愿意用消費結構來定義客群，因為客群變化因素有很多，不單只是年齡變化。
Q：自有品牌現在占比60%左右，會提升到更高嗎？
陳：我們2011年誕生時就有自有品牌了，我們的核心競爭力就是自有品牌。從企業成長角度看，我們希望自有品牌持續提高，也能提升盈利能力，這也是我們建立的護城河，但做自有品牌確實會更辛苦。我們目前自有品牌是接近60%，我們選擇了零售最辛苦的一條路，開發自有品牌成本高盈利也辛苦。
Q：定位是社區山姆店？
陳：社區小山姆更多是消費者對我們的概括。從選品上，我們跟山姆幾乎是重疊，品質也一樣的，我們講究的是質優價實，但我們會更貼近消費者。山姆的大包裝不適合小家庭用戶，我們會把大包裝改成小包裝，而且山姆不賣活鮮，我們擅長做活鮮。
山姆是店倉合一，不拆分貨物，元初會把貨物分解再放到社區店。在效率上，我們沒有山姆高，但在落地上，我們生存能力比它強。
Q：線上業務占比大概多少？
陳：一般線上運營我們維持在一個區間，平均是20%-30%的滲透率。我們更喜歡做扎實的生意，不太喜歡投入太多線上成本，同時外賣成本會導致消費者物有所值的體驗下降。我們一直人為控制在20%上下，零售是個微利生意，我們不太愿意去追求這個占比。
我們線上服務半徑主要在3公里，有門店的地方大部分都有線上服務。像海鮮等個別品類，我們有自己的海鮮車去送，因為這是消費者最痛點的東西。還有一類是全國送業務，主要是預包裝食品，個別高單價的海鮮和牛肉也可以做到全市全國送。
Q：在廈門的門店密度現在如何？
陳：在廈門我們基本做到了行政區域和各種店型（包括標準店、商場店、便利店、前置倉和菜市店）全覆蓋，年營業額近二十億元。
Q：開店會到天花板了？
陳：那倒不會，要多做生意，另一個維度是商品結構。我們現在基礎是生鮮食品和健康三餐，生鮮占比常年維持再60%-70%左右，以生鮮建立粘性，再以自有品牌的包裝食品實現后收效應，在這些基礎上，我們還做了很多預售業務，預售業務成長也不錯。
整體策略是生鮮食品始終圍著高粘性高單價，再配合包裝食品和預售業務，來創造很多做生意的空間。
我們在生鮮基礎上加了包裝產品再加上現制作還可以加重餐飲的東西。在品類上，在食品的基礎上我們也可以加非食品的鍋碗瓢盆等品類。
Q：預售業務主要是做什么？
陳：我們去年在舟山開漁，先通過元初預售進行線上銷售，顧客下單預定付款之后，我們再去包下整個漁船捕撈上來的海產回來賣。這種新型的定制業務，其實是對傳統團購的革命。
傳統社區團購是什么便宜賣什么，我們有實體店，會看消費者需要什么就開什么。而且元初可以選到店自提還是送到家，貨品也有低溫管理保證品質。跟傳統團購不一樣，我們約定時間履約并確保商品品質，且團購是基于低價拼團，而我們做預售是為了品質。
我們的預售通過小程序下單，每天都推，我們的預售業務有兩個事業部，分別是預包裝和生鮮預售事業部，會不停變換商品預售。預售都很精準不會出現大面積庫存，我們今年已經把預售常態化運作了。
在預售的選品上有兩個維度，一是元初的維度，二是消費者心智的維度。在消費者維度，我們會去做平臺搞不定的部分，比如活鮮和冰鮮，因為生鮮能控制損耗就能控制價格，消費者就能用更合理價格買到，我們要在消費者心中建立品質心智；從元初維度，元初始終把食品安全和品質控制放在日常運營的核心位置，元初有BRC、FDA、HACCP等全球認證。
預售交付周期根據具體商品來變化，有當天到、隔日達和一周到貨。我們也會從揣摩消費場景給消費者推不同的產品，工作日會上快手菜和預制菜，節慶會推隆重點的菜品。
2023年元初業務增長點是預售和前置倉。我們是實體店加前置倉的靈活組合方式，前置倉的貨品是只供線上的，一個倉要支持一條街，高峰時會把訂單從履約困難的實體店轉到前置倉。
Q：線下會有哪些增長點？
陳：我們整體還是線上占比20%-30%，線下占比60%-70%。我們做線上成本更高，比拼快不快是一種維度，但比拼好不好才是更長久的比拼。
消費分層分流并非是大勢所趨，而是本來就存在，人總歸會回歸到真實需求中，告別一些湊合生活的時刻。
我們作為經營超市的企業，一是，就近服務消費者，及時更新了解和把握消費者需求，就近原則是我們始終能獲得生意的基礎；二是，保持供應鏈與時俱進，滿足家庭變化需求，我們預售商品會還原原生態概念，把食物本味還原出來，隨著履約送貨技術的發展，食品的開發會越來越精準和細致，會盡量把碎片化需求通過最短的渠道賣出去，這也是我們能夠發力的地方，這是社區零售中能發力的地方。
Q：還會去哪里開店？
連：從夢想角度，是想成為全中國社區生鮮超市零售領先者，我們現在主要是廈門、泉州、深圳和大連。我們3年下來，在深圳已開始立足，形成了一批忠誠客戶群，接下來會先在深圳深耕發展。未來有可能會去長三角如浙江市場去拓展。
餐飲希望未來占30%，社區零售是近距離鄰里生意，社區超市有希望取代便利店
Q：對社區零售的理解是什么？
陳：從經營食品角度看，社區零售包括便利店、食品超市和品類店。現在還有新的社區零售店是餐飲零售模糊化。
我們對社區零售的理解是近距離的鄰里生意，鄰里生意的幾個標準是，一是熟客，不太指望沖動消費的陌生客群；二是高粘性，天天來；三是，對品質有要求的友好關系。在這其中服務會變得很重要，尤其是誠實的服務。
連：社區是一定要為顧客服務的，顧客的健康三餐是基礎需求一定要把握住。我們到深圳也會賣潮汕現切牛肉，因為這是基礎需求。我們也會追蹤健康趨勢，去研發健康食品，對顧客的需求洞察是很重要的能力。
顧客70%-80%是三餐需求，其他需求我們會跟顧客不斷互動起來，特別是線上手段不斷豐富之后，我們現在有小程序，之后還會推APP，讓這種互動更強，我們希望能真正融入到客戶生活，變成他們的鄰居，我們變成他的廚師和專屬小超市。
我們剛開業不久就開始推會員制了，我們不想只是賣東西給顧客，我們希望有很多互動，我們也會組織活動，品牌和顧客之間的有溫度的聯系能持續帶來客群穩定，這也很有價值。顧客也是利益鏈條上很重要的一方，我們是共生關系，我們和顧客應該是伙伴關系，并非只是為了賺錢去經營客戶。
Q：一直在上新檔口，未來檔口這種餐飲會成為主流業務嗎？
陳：我們做的檔口是在解決一些痛點。比如煎包，包子加豆漿或者湯能滿足中國人早餐普遍需求，以前大家不敢吃包子是怕包子里的肉不好，元初通過自控供應鏈，解決了原材料問題，煎包用的是元初門店賣的黑豬肉，廈門70%的黑豬都是通過元初銷售出去的，部位好的黑豬肉可以放在門店賣，不理想的部位會更適合做肉餡做包子做成餐飲形態。元初掌握了多數黑豬肉的銷售，所以可以把豬肉進入超市之前就在工廠分切好，這樣讓一頭豬效益最大化。
元初現有的檔口和元初食堂的餐飲都不是無中生有的，是因為解決了肉的銷售問題，才使得商品效率最大化，生鮮要效率最大化就要多部位融合做成生鮮餐飲化和餐飲零售化。
當然要做到最大化是一件很難的事情，這部分盈利很難，所以市場上做的確實不多。元初能做是因為元初有自有品牌的盈利能補貼這些新業務。我們用生鮮食品粘顧客，在商業經營上打組合拳，滿足顧客一個鏈條的需求而非單點需求。
比如檔口要做煎包，就要有肉糜廠要買設備做研發和做加工，還要做面的發酵，每增加一個業務鏈條就會變得更長，每個鏈條都必須跟我們業務是適配的，我們也是摸索了12年才發現哪些能做哪些不能做。
連：我們現在上了煎包、茴鄉鹵和元初食堂等。未來還是要從滿足顧客需求和商業可行性上做平衡，很復雜或是成本很高的商品就沒法做，餐飲我們會集中在中餐和晚餐場景，面食是很容易進三餐的品類，而且不復雜，還有米粉也是。像茴鄉鹵既可以成為一道菜也可以成為一份餐，這樣的品類是最好的，我們也想做有這樣導向的檔口。
我們也做預制菜，從商業上講，就是從不需要太多教育的菜品入手，比如姜母鴨，這是廈門地標食品。我們有專門的餐飲部做研發，希望把餐飲和零售充分結合，持續做一個個檔口，餐飲及熟食部分我希望未來能占門店業務的30%。
對餐飲和預制菜，我們都是要做細水長流的生意，所以會控制定價和毛利率，餐飲上，毛利率不能很高，客單價不能太貴，零售生意都是小錢慢錢的生意，復購才是商業存在的核心價值。
Q：供應鏈創新有哪些？
陳：元初最早做出口業務，主要客戶是華人背景的零售、超市和餐飲。我們做的是最瑣碎的拼柜拼箱業務，這是個苦活臟活，我們做這個短期是毛利還不錯，能維持生存；長期來說，我們能接觸到最好的食品制造加工工廠。
我們很早就掌握了中國眾多產品最好的食材都出自哪些地方，比如五芳齋的粽子，在出名之前，我們已經在北美賣了很多五芳齋粽子了，所以我們的選品能力很不錯。這是元初在供應鏈上奠定的基礎，之后要做自有品牌，很多工廠也愿意支持我們。
我們也有國際認證標準，也自己做柔性供應鏈，我們能通過不同的排列組合解決柔性供應鏈的問題。比如元初現在的爆款椰子水，在越南工廠生產的，它是全球定價最低的純椰子水，我們在只有50家門店時就拿到了全球最低價的柔性生產供應鏈而且產品是有歐盟標準的。
在業內我們是少有的把關注供應鏈變成核心競爭力的企業，我們自控供應鏈，把它變成自有品牌且自建渠道。現在全行業越來越認識到供應鏈的價值，類似Costco和山姆店，他們都在做自有品牌原因就在于掌握了供應鏈，現在大家也開始慢慢覺醒。
Q：意大利的EATLY也是做把零售的東西做成餐飲化，你們和他們像嗎？
連：EATLY更多是想跟商品結合在一起塑造一種餐飲文化，我們更多是滿足社區三餐需求，能滿足消費者快速解決一餐，EATLY更多是社交屬性。我們和EATLY相同的就是共享供應鏈的理念，當然我們要控制好價格，讓顧客可以三餐都依賴我們。
我們對前端供應鏈有把控，有穩定的供應鏈形成有競爭力的定價能讓顧客形成忠誠度，我希望企業經營是三方得利的，顧客、供應商和我們都得利，價值鏈才能穩定、持續和長久。
Q：怎么理解TraderJoe’s？
連：TraderJoe’s其實是個強供應鏈公司，零售只是個表象。TraderJoe’s對客群的管理是很到位的，它是我們的商業榜樣。
TraderJoe’s最開始是便利店，之后才轉型成專注食品的社區超市，為顧客提供三餐。它很重視顧客運營，顧客也很依賴它，基本上所有食品都從它這里采購。它把前端運營極簡，SKU也從一萬個砍到現在的2000-3000個，在SKU、高周轉和產品生命周期管理上很精細。
我們一直認為它是供應鏈公司而非簡單的零售公司，因為就算是同樣的商品它的價格都能再降低30%，提高效率之后它在前端就盡量多開店，只有快速開店復制它的供應鏈成本才能分攤掉。它還提供便利性，不會像Costco開得很遠，它是盡量在顧客附近開。
TraderJoe’s產品好、便宜還健康，一定能吸引消費者，所以它能持續擴張，因為有這樣的供應鏈能力，它開店也非常快。
Q：做社區食品零售是否能取代部分便利店？
連：這可能會是一種市場競爭的結果。德國是唯一讓沃爾瑪退出的國家，德國也幾乎沒有便利店，都是奧樂齊這種社區超市。如果我們體量夠大覆蓋夠多，將來有可能把便利店的商品加進來，擴大一點面積滿足掉便利店的需求。
社區生鮮超市是從食品切入，生命力很頑強，因為食品是三餐的東西，它可以做到非常靈活的增加其他業態，我們也在食品基礎上有了客群才開始做預售。從商業上講，基本面做好之后，可以贏利的方式會很多。
社區零售是個跑馬拉松的生意，奧樂齊長期自營不需要上市也可以取得商業成功，國內的紅旗連鎖也是站穩腳跟之后就遍地開花開幾千家店。
我們的生鮮品類占比高，消費者相信你的品質和定價之后就會順便把高毛利的非生鮮商品也買走，這就保障了商業邏輯的可行。在這些基礎打好之后，再加一些東西，在業態上就可以替代便利店，因為功能是相似的。
在國內，我覺得作為社區生鮮超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社區超市是不太可能的，我們對擴展社區生鮮超市業態的商業價值還是很有信心的，只是需要耐心。
