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我發現，2015-2016年，隨著人工智能、大數據浪潮起來的這批企業的創始人大多與我都類似：技術男、海歸，有些是學霸。一路走來我也意識到，正因為這樣的背景，技術型創業者特別容易在商業化上呈現這樣的特點：第一，以技術為中心；第二，以自我為中心。

“以客戶的需求為中心、站在客戶的角度思考問題”是一個特別天然、特別應該的事情，不管是B2B還是B2C業務。但這個道理對于學術背景、工程出身、技術背景出身的創始人來說，并不是一種天然形成的思維。

在我看來，創始人必須要去適應市場化，去砍掉自己的“驕傲”，傾聽客戶的想法，尊重客戶的需求，以市場為先，尤其身處在金融、醫療、安防、政府、教育等行業。

我自己的思維是怎么轉變過來的呢？剛創立公司的時候，我和聯合創始人上門拜訪客戶屢屢受挫，跟客戶演示方案的時候，有的客戶會直接打斷：你說的這些我聽不懂，你給我講講你們公司到底能干嘛？我經常在醫院等客戶，有時候連等六個小時，就是為了能跟他討論一個方案。

創業者，尤其是高精尖技術背景出身的創業者，做B2B的生意如果不能做到絕對坦誠，敢于否定自我，一旦思路轉不過來，所有的辛苦都白搭。多次碰壁后，“海歸博士”、“醫學自然語言處理大?！边@些曾經自己以為的優越感蕩然無存。之后我就知道，在商業、市場面前，你是非常渺小的。

不斷地去否定自己的認知，否定公司營銷路線，否定自己的商業模式，從而去迭代自己的思路……在過去兩年，類似于這樣的自我否定在我腦中不斷在進行。這件事情其實比很多“術”層面的東西要重要得多。

B2B就是這樣，是一個極具現實、亟需商業化的市場。創始人也要時刻提醒自己，你的每一個關于客戶或市場的判斷，都有可能是錯的。

技術型CEO能否放下技術上的“高傲”去擁抱客戶看上去不那么“高大上”的真實訴求？在我看來，到了C輪階段的互聯網AI公司，目前發展得好還是壞，一個非常明顯的區別就是這一點。但有一些醫療行業里的技術公司，即便走到了C、D輪，還是在炒作概念，不接地氣，蒙眼狂奔。

當然我也能夠理解他們，有時候也確實要面對外界的壓力，投資人往往喜歡更好聽的故事。

這是每一個CEO都需要設法面對的問題：如何把握未來愿景與傳遞市場現狀之間的平衡。但身為CEO你也要清楚，面對客戶如果只呈現sexy的一面，卻做不出符合真實需求的落地方案，客戶會毫不猶豫地拋棄你。

這幾年我們圍繞客戶的訴求陸續推出了多款產品，比如圍繞現階段醫院信息化建設的核心訴求：互聯互通建設、電子病歷評級等，森億智能相繼推出了科研平臺、集成平臺和CDSS（臨床輔助決策系統）三款產品。

事實上，中國的醫生和醫院對于行業里的新概念抱有非常積極開發的態度，如深度學習、機器學習、智能化輔助診療等等，這一點比西方醫療體系要有優勢得多，但還有很多我認為可以去推動建設的地方，比如體系化運作、底層數據治理、醫院間數據互聯互通和IT基礎設施搭建等等。

02

“道”在前，“術”就沒那么難了。

產品方面，讓我學到最多的是華為。在中國，世界級的B2B企業只有華為。森億智能目前的業務規模已經上億了，2020年開始，我們所有的管理體系直接借鑒早期的華為。我四處搜尋精英，將華為的業務管理體系和阿里的人力資源管理體系，根據我們公司的現狀做了一些融合與調整，然后落地執行。

B2B企業切記不要盲目復制B2C企業的營銷模式。B2B企業的CEO跟著B2C學習管理很危險，因為經營思路和管理邏輯都不一樣。

B2C會使用敏捷思路、快速迭代、ABtest，如果B2B照搬會死得很慘。你的大客戶是不會跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全國首屈一指的三甲醫院去做小白鼠呢？那在行業里的口碑就會被毀掉了。

大客戶營銷有最基本、最成熟的方法論，從產品生命周期管理的角度來說，大客戶管理和營銷跟B2C的互聯網運營方法完全不一樣。在中國，目前對互聯網企業CEO的課程大部分都在介紹B2C企業的方法論，如果想讀B2B管理的書籍，在中國的圖書網站也搜不到，到美國亞馬遜上倒是可以搜索出很多，因為美國B2B行業發展時間比較久，這一套理論比較完整。

而華為B2B產品的全生命周期管理是一套非常系統的管理方法論，它與B2C里面騰訊、今日頭條等產品的生命周期管理完全不同，與阿里巴巴的運營邏輯也完全不一樣。千萬不要覺得華為的方法論“土”，連目前3400億市值的安防巨無霸?？低?，也從前年開始號召全面向華為學習。

渠道方面，森億最主要的打法是依靠“人”。

要快速找到門路，花錢買知識、直接引入有經驗的人才是最佳方案。這樣的人才必須“獵”，我們招聘的一位VP，前前后后我們面試了39位。

另外，招人的時候，不止要看人的履歷和經歷，還要看軟技能，包括對創業公司的適應等等。醫療行業內已經有很多B2B銷售人才，他們很接地氣，卻也很優秀、成熟，都知道怎么和醫院客戶打交道。所以從戰術層面，充分建立好你行業里面已經有的體系化銷售資源，叩開醫院大門，并不會太難。

森億做的是傳統醫療和AI新技術融合的業務，要想去融合傳統醫療領域的人和互聯網的人才挺難的。人力資源體系在傳統領域選人的時候，一定要選對于新技術有向往追求的人才，還有就是體系化融合、培訓，再加以一定的時間歷練。

最后一點是“促銷”，我的經驗是對于銷售節奏的拿捏。

B2B生意有它的客觀規律。B2B需要先打標桿客戶，產品要先做試點，然后再打磨。B2B營銷特別看中案例，沒有案例，銷售人員再多都沒有用。因此在過早的階段投入過多的資源，絕對就會打水漂。這一點不像B2C那樣，給營銷體系砸兩個億能砸出來成果。

我們都是算法思維的一代，所謂的“拿著錘頭找釘子”。漸漸我們不但有錘子的能力，還要有鋸子的能力，將自己的思維轉換為解決方案的思維。除了華為，我的學習標的還包括商湯、依圖、曠視這樣的公司。我們同樣都在AI圈子里，大多數也是校友，他們發展比森億智能早2-3年，他們哪里做得對，哪里做得錯？收入構成是怎樣的？為什么最早期會去做視頻解決方案？以前是個技術供應商，為什么突然轉身變成解決方案供應商？為什么要做一些特別接地氣的事？這些都很值得探究。換句話說，我看不到華為像森億這么大時候的樣子，但我可以看到商湯、依圖這類公司兩年前的樣子。

森億在2017年就轉身了，我們開始直接擁抱客戶場景：幫醫院解決了臨床診療、研究、管理的效率問題。要解決問題，就需要各種技術和產品，它是AI也好，不是AI也好，是自然語言處理也好，不是自然語言處理也好，都得做。解決好這些問題，你的公司就接地氣了。這一戰略轉身，我是要感謝類似于比森億早發展兩三年的公司。

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最后聊一聊B2B的發展。中國B2B行業在這兩年發展起來，不是大家想象的C端沒有投資機會了。B2B的發展跟整個中國經濟的轉型有關。

中國經濟已經發展到沒有人口和流量紅利的時代，下一步就是各行各業都要精細化地加強分工，加強提能增效，也就是“供給側改革”。要么粗放型管理要變成精細化管理，要么是產能太低要把資源配置到產能高的地方。企業要做的，就是挖社會整體層面效率提升，這是結構性機會。

除了供給側改革，“中國制造2025”也推動著B2B的發展。經濟形式、政策支持，給B2B的發展打開了一扇門。另外還有一個助推因素，那便是B2B的商業模式。

B2B是需要時間的，不會像B2C那么快。B2B行業的特征是：創業公司可以生存。行業發展到一定程度會出現聚集效應，但是B2B永遠不會“贏家通吃”，它的網絡效應沒有那么強，大家總能去瓜分一個市場，不至于像B2C那樣做到最后只剩下一家公司獨大。只要客戶認可，銷售逐漸打開局面，B2B企業的生意就會很穩。所以，我對B2B行業始終持高度樂觀態度。