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消費者對性價比的關注，讓更多零售巨頭將經營重點放到“折扣”上，國內零售渠道變革和折扣化趨勢不斷加劇，并進一步衍生出價格內卷、商品同質化等問題。

而在美國，有這樣一家超市，在20世紀70年代幾乎面臨同等難題，卻靠著獨特的經營戰略，打造出超強商品力，直到今天依舊在美國折扣超市類別中占據主導地位，深受當地人喜愛。

它就是喬氏超市Trader Joe‘s，華人口中的“缺德舅”。

《財富》雜志曾披露，喬氏超市的坪效為1750美元，幾乎是Whole Foods Market（全食超市）的一倍，同時趕超開市客、山姆、沃爾瑪等一眾零售巨頭，是美國超市當之無愧的“坪效之王”。

在自傳《坪效之王》中，喬氏超市創始人喬·庫隆布詳細介紹了關于喬氏超市的創業故事，里面提及的采購、供應鏈、員工及運營門店等經營細節，或許能夠給當下零售企業提供一些借鑒。

鎖定高知人群

庫隆布出生于1930年，大學畢業后在斯坦福校友巴德的幫助下進入貓頭鷹藥店工作，負責調研貓頭鷹藥店關閉原因以及為其尋找替代方案。在這期間，庫隆布接觸到711便利店。

彼時，雖然711便利店因喬·德席爾瓦激進的工會組織策略被擋在加州之外，但通過采取特許經營的策略，其已經進入美國德克薩斯州和南方其他州內，且效益不錯。

1958年，在雷氏超市支持下，庫隆布成立了普隆托商店。

目的很簡單，就是在加州復制一個711。

事實確實如此，在接下來的4年里，普隆托商店簡直成為了一個“翻版711”——盡可能售賣薯片、面包等經營壓力小的產品，延長營業時間，強調門店位置……1966年711進入加州時，普隆托商店已經是全美連鎖性便利店單店銷售額最高的品牌，比其他連鎖店的平均銷售額高出3倍。

1962年，總公司雷氏進行政策變革，普隆托商店迎來動蕩的時刻。危機之下，庫隆布負債買下普隆托商店，成為7家普隆托商店的控股股東。

但危機仍在，1961年公開募股失利以及第二年的經濟衰退，讓普隆托陷入經營難題。最為艱難的是，庫隆布突然意識到711運營模式的本質實際就是把營業時間最大限度拉長，而在危機之下，自己已不知道該如何優化這種運營模式。

與此同時，711準備進入加州、蠶食市場的野心開始暴露無遺。

正是這時，庫隆布注意到一群正在崛起的小眾消費群體。1965年，他在《科學美國人》和《華爾街日報》雜志上發現，高學歷人群在持續增長，而同質化的商品難以滿足他們的需求。

于是，聚焦這部分人群，普隆托超市開啟了向喬氏超市的轉型之路。

1967年8月，第一家“喬氏超市”在洛杉磯帕薩迪納的阿羅約大道開張，品牌名稱與門店設計上完全有別于傳統零售商店，店內繽紛的海洋藝術裝置、夏威夷風格的音樂、波利尼西亞風格的裝修設計及員工穿搭讓它看起來更像一家餐廳。

而在門店位置上，外界更是諸多爭議。庫隆布在《坪效之王》中直言，“業界認為我瘋了，竟然在阿羅約大道付高額租金。當時那地方幾乎就是一個工業貧民區。”

但庫隆布對此持不同的看法。在他看來，帕薩迪納區是一個大學園區，附近有加州理工大學、帕薩迪納城市學院，也有亨廷頓醫院、帕森斯公司等大型工程技術公司，活躍者基本都是高學歷人群，與喬氏超市的目標人群幾乎完全一致。

之后，該店鋪運營成功，庫隆布以人群為定位，又陸續將目標人口地段的普隆托商店轉型為喬氏超市，而那些不符合人群的商店則轉售出去。

打造強商品力

選擇差異化的消費群體只是庫隆布的第一步。此后為了拿下這群高教育低收入人群，庫隆布對喬氏超市進行了長達十年的變革。

比如在商品種類上，喬氏超市成立初期強調最大或最全，單是酒類產品就有上百種，但等到70年代以后，喬氏超市不斷縮減單品，不僅清理了幾百種威士忌、70種波本酒，還砍掉了消費頻次和需求高的香煙等產品。

一個直觀的數據是，1988年庫隆布離開時，喬氏超市的單品數量已經從1萬個砍到1100～1500個。保留下來的，要么是價格最低（必須保證利潤），要么是別人沒有的產品。

庫隆布強調，“零售商最重要的工作是大規模集中采購商品，然后把商品分成小份交給最終顧客。喬氏超市在單品精簡中只保留了一條——為顧客創造價值，而這一條大多數零售商都沒做到。”

布里奶酪便是最好的例子。在其他零售商不愿意低價銷售它的時候，喬氏超市不僅將布里奶酪賣得比低價的再制奶酪維爾維塔還便宜，甚至對奶酪進行現場加工，讓顧客在感到劃算的同時有不一樣的消費體驗。同類型的還有曾經受歡迎的鮮榨果汁等。

在喬氏超市門店內，這樣低價的商品不乏其數：2.99美元的葡萄酒、1.49美元的有機黑巧克力、0.99美元的希臘酸奶等。

但要做到這點并不容易，這要求零售商既要有低價采購的能力，又要有維持長期穩定低價的能力。

雖然為了低價拿到一些知名品牌的商品，喬氏超市承諾貨到即付并甘愿放棄廣告補貼、陳列費等費用，但在具體實施上仍然存在問題。有時候，其他零售商借助行業媒體通過FDA和USDA發布的喬氏超市產品召回信息，去尋找一些蛛絲馬跡，而后向品牌供應商施加壓力。

如此一來，喬氏超市不得不采取新的舉措。比如讓生產商為喬氏超市提供特供商品，將每箱的包裝從12個增加到24個，或者將產品尺寸做小一點（沃爾夫岡·帕克冷凍披薩便是如此）等，以此來保證自己的價格優勢。

但運用最多的，還是采購供應商的產品，而后以自有品牌進行銷售。據了解，今天喬氏超市有超80%的商品為自有品牌，它們不依賴于任何既定標品而存在。

自有品牌很大程度上決定了商家在定價上的主動性。與其他零售商依靠毛利率或競爭對手定價不同，喬氏超市從來不對標競爭對手來標價，而是通過毛利額來定價。

庫隆布認為，一個產品的標價，應該基于你堅持認為產品在市場環境中具有的價值。為此，喬氏超市的定價方法是，先找出要采購和銷售的某商品的現行價格，在此基礎上確定一個有市場競爭力的價格，同時計算出銷售該商品能夠獲取的利潤。這保證了喬氏超市的每款單品永遠有利可圖。

不過，由于走的是非標路線，這就意味著員工需要學習更多產品相關的知識。

以優待員工為核心

庫隆布說自己從巴頓將軍處學到的一個秘訣是，最大的危險不是敵軍知道了你的計劃，而是你自己的軍隊對你的計劃一無所知。

從1958年建立普隆托商店開始，庫隆布就堅持一個核心：為員工支付高薪資。

彼時，普隆托商店所有正式員工年收入都達到了7000美元，即加州中等家庭收入水平，到寫書的時候，該數字已經變成了4萬美元。與此同時，在喬氏超市發展過程中，庫隆布也在持續推進員工持股計劃，目的就是讓員工真正擁有公司所有權。

之所以大費周章維護員工利益，一方面是當年員工們幫助庫隆布收購了普隆托商店，滴水之恩自當涌泉相報，他希望能給到他們更好的回報；另一方面是員工無論在商品采購上，還是用戶體驗上，都發揮著重要的作用。

比如喬氏超市之所以在20世紀80年代確定約743平方米的大店，便是“船長”和“船員”（喬氏超市內部職位的稱呼）根據時勢做出的最佳判斷。另外，像小眾葡萄酒、海鮮凍品等產品的開發也需要員工持續深耕來實現。

除了高薪酬的主策略外，喬氏超市還有其他針對員工的政策。比如，為了不影響員工上班的“效能”，喬氏超市將營業時間從早上7點到午夜縮短為早9晚9，同時堅持每六個月跟每個全職員工進行一次一對一的談話，不是由其主管談話，而是其主管的上級談話，主要目的是發泄不滿并盡可能解決問題。

這些對于員工的策略，帶來了極低的員工流動率。庫隆布介紹，在自己經營普隆托商店和喬氏超市的30年間，幾乎沒有全職員工離開我們，除了人類不可抵抗的問題——員工離世。

當然，要做到這點并不容易，比如哪怕喬氏超市薪資高于行業其他零售商，也依然存在內部犯罪以及受到工會組織攻擊的問題。而在具體門店經營上更是諸多困難，這里就不多加贅述了，大家感興趣可以去看《坪效之王》這本書進行了解，里面關于門店選擇、租約和商品陳列等均有所提及。

最后提一點，今天消費環境的變革放大了零售企業們的焦慮，很多零售企業尤其是餐飲品牌們試圖通過門店數量增長實現規模效應，降低成本。對此，庫隆布提出了一個相反的觀點。他認為，門店的數量不應該是企業發展中被關注的重點，企業的成長跟門店數量不是等比關系。