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在小紅書迎來其11周年之際，這家曾以分享生活方式著稱的社區平臺再次站在了戰略的十字路口。最近，小紅書推出了“個體視頻創作者”的概念，意圖在視頻內容領域開辟新天地。

然而，這一舉動不禁讓人質疑：這是否又是一次戰略上的搖擺？

回顧小紅書的發展歷程，可以看到一個不斷尋找自我定位的平臺。從最初的消費種草分享社區，到野心勃勃進軍電商領域，再到為了商業化突進嘗試直播帶貨，如今又將目光投向個人視頻創作。每一次轉向都像是一場豪賭，押注于下一個可能帶來爆發性增長的領域。然而，在這個過程中，小紅書雖然在不斷破圈，創造新的流量池與話題度，但似乎也在逐漸模糊了自己的核心競爭力和獨特定位。

以這次的新野心來看，視頻內容市場早已是一片紅海。抖音、快手在短視頻領域的優勢已經過于明顯，而B站在PUGC視頻市場上雖有一席之地，卻仍在出圈后追求盈利的道路上艱難前行。

戰略上的搖擺不定已然成為小紅書的一種常態。盡管官方聲明強調將保持UGC的核心地位，但頻繁的方向調整無疑會影響用戶和創作者的信心。頻繁的戰略調整背后，隱藏著小紅書對長期發展缺乏清晰認知，或是對短期增長過分追逐的焦慮，其深層次的問題可能源于公司內部的決策機制和領導層的思維模式。

小紅書的創始人毛文超，作為斯坦福商學院的畢業生深受硅谷創業文化的影響。他從馬斯克那雪萊的“第一性原理”管理理念和對產品設計的獨特審美，無疑塑造了小紅書的早期發展。但在面對市場變化和增長瓶頸時，這種個人風格主導的決策模式多少有些進退維谷。

而這種戰略搖擺并非無代價。

根據《鏡相工作室》之前的報道，小紅書過去半年里多次進行大規模的組織調整，包括裁員、招聘凍結和架構重組。這些變動不僅反映了公司面臨的內部壓力，也凸顯了其在尋找新增長點過程中的困境。

或許現在的小紅書更需要需要一場內部的思想碰撞而非一團“和氣”，甚至是一場徹底的“內斗”，來厘清自身的定位。

01

野心膨脹，

小紅書還在做自己嗎？

小紅書的故事始于一個簡單而樸素的想法：分享海外購物經驗。兩位創始人毛文超和瞿芳在斯坦福求學期間，萌生了創業的想法。受硅谷創業氛圍的影響，他們決定做些“改變世界”的事情。最初的構想是一個旅行中的購物攻略平臺，這成為了小紅書的起點。

在創立初期，小紅書憑借其獨特的產品定位和毛文超對界面設計的精心打磨，快速吸引了一批忠實用戶。用戶們在平臺上分享海外購物經驗，形成了一個緊密的社區。這種社區氛圍和UGC高質量內容，成為了小紅書早期成功的關鍵因素。

然而，隨著用戶群體的擴大和市場環境的變化，小紅書開始探索更廣闊的發展空間。電商業務的啟動是一個自然的選擇，似乎與平臺的內容重點完全一致，但這一轉變并非一帆風順。

社區屬性與商業化之間的平衡成為了一個棘手的問題。如何在保持社區氛圍的同時推動電商業務增長，成為了小紅書面臨的首要挑戰。

在電商業務遇到增長瓶頸后，小紅書開始了新一輪的戰略調整。公司嘗試通過綜藝合作和引入明星來刺激用戶增長。這一策略確實帶來了短期的用戶激增，但也引發了對平臺內容質量和社區氛圍的擔憂。意識到這一問題后，公司又開始調整策略，減少對明星和頭部博主的依賴，試圖回歸社區價值。

一旦增長陷入停滯，小紅書就試圖通過組織調整來進行干預。今年上半年小紅書就對電商與直播業務進行了整合，并新成立了交易部，這些舉措都表明小紅書正在加大對電商業務的投入。

不過，這種轉型并非一帆風順。電商產品部門正面臨最高達20%的裁員，同時電商運營部也進行了組織架構調整，改為多位負責人共同管理的模式。以上變動反映了小紅書在電商戰略上的不確定性和調整難度。

圖源：廣發*券

如今，繼直播電商里“買手”的概念被瘋狂推送之后，小紅書又開始在內容生態端提出“個體視頻創作者”的概念，表明小紅書試圖在視頻領域尋找新的增長點。這一決策背后，既有對視頻內容市場巨大潛力的看好，也反映了平臺在面對短視頻巨頭競爭時的無奈。問題是在已經高度飽和的視頻市場中，小紅書如何找到自己的獨特定位，仍是一個巨大的挑戰。

不論抖音、快手，還是B站，幾乎都已經將UGC、PUGC類型的視頻賽道占滿，所謂的“個體視頻創作者”概念事實上也是一個偽概念，即便創作工具的上手難度在智能手機普及的今天已經可以忽略不計，但想要能夠持續創作有趣或有價值的視頻內容，依然具有極高門檻。

最典型的就是因為一個講解5G視頻而爆紅的何同學，在這之后他的視頻難度和成本都顯著上升，制作團隊也從個人發展成了工作室，即便如此，他經常也得一個月才能做出一個新視頻。

小紅書的視頻內容更多以生活方式為主，而vlog這種形態的視頻作品早已被證明不太可能成為一個長期堅持的內容形態。翻看國內最早的一批vlogger，不論是cbvivi還是flypig，上一次更新vlog都已經是好幾個月甚至是一年前了，如今的視頻更新動力基本上都是商業合作內容了。

對“個體視頻創作者”，最大的創作門檻顯然不是工具上的，更多還是一成不變的生活，即便是做飯博主也很難保持高頻度的更新。像是頭部美食博主@小高姐的魔法調料，其視頻更新頻率基本也是以月為單位，而她在小紅書上的更新早就停在了2020年，顯然小紅書對于這種將近40萬關注者的“個體視頻創作者”其實并不是太上心。

從小紅書開始不安于垂類社區，展開對男性用戶的爭奪，到流量紅利到來之時對于商業變現的慌張與焦慮，從而讓買手電商站上C位，再到加碼“個體視頻創作者”，邁向抖音級別的野望，擴張的內容生態與急速的商業需求之下，小紅書的野心已然膨脹成了黑洞，試圖吞噬一切。

如今的市場上可以說既不缺視頻平臺也不缺電商平臺，反而是具有高度特異化且能兼容各類垂直信息共享的內容社區才是稀缺產物，對小紅書來說，或許更需要的是一種直面現實的勇氣，做別人不如堅持做自己。

02

是進是退，

小紅書急需一場大爭論

顯然小紅書或許真的需要一場“內斗”——不是破壞性的權力之爭，而是一次迷信增長的自我反思和真正基于其內容社區本質的路線確定，這場“內斗”最終則聚焦于如何平衡創始人的社區理想主義與公司的現實增長需求。

小紅書的發展軌跡，不僅反映了其創始人毛文超的個人特質和決策風格，也體現了聯合創始人瞿芳的影響力。作為斯坦福商學院畢業生的毛文超和曾就職于外企的瞿芳，共同將硅谷的創業精神和現代管理理念帶入了小紅書的DNA。他們夢想打造一家“既偉大又美好的企業”，理想主義的色彩為小紅書注入了濃厚的人文精神和創新基因。

小紅書的管理哲學，如毛文超在十周年內部分享中提到的“能者上”和“彼此傾聽”，源于創始人們的初心，其管理理念明顯受到了彼得·德魯克等現代管理學大師的影響，強調對員工的信任和尊重，而非簡單的命令與執行模式。毛文超和瞿芳在創業之初就達成共識：公司的任何崗位都應該留給最勝任的人，同時要保持開放的態度，傾聽不同的聲音。

問題是，隨著公司規模的擴大和市場環境的變化，理想主義的管理理念開始面臨嚴峻的考驗。尤其是2022年，在廣告行業整體下行和來自抖音等競爭對手的直接壓力下，小紅書不得不開啟“戰斗模式”。這一轉變導致了管理層決策風格的顯著變化，特別是在人員優化方面。

瞿芳在這一過程中展現出了與初期理念截然不同的管理風格。根據網易科技銳度的報道，她直接領導的部門裁員比例遠超公司整體水平，且由她親自執行，缺乏溝通和緩沖。這種做法不僅引發了內部不滿，也與公司倡導的“彼此傾聽”的理念形成了鮮明對比。

管理風格的轉變反映了小紅書在面對市場壓力時的應對策略。雖然創始人們最初希望建立一個基于信任和尊重的組織，但在追求速度和增長的過程中，他們不得不做出一些違背初衷的決定。

理想與現實的碰撞，凸顯了互聯網企業在快速發展過程中所面臨的管理困境。

內部將經營月會稱為“生死門”的現象，自然也是一種公司高層對業績的急切追求可能已經開始影響到公司文化的動作變形。迷信大廠員工和高管，卻又不以數據為導向而是通過高層個人判斷進行決策的方式，更是凸顯出作為一家依賴內容到向科技公司轉型的前后。

而不論是毛文超還是小紅書COO柯南（薯名）都認為不論是高管還是員工做事背后的邏輯是“懂小紅書”，但問題的關鍵在于所謂的“懂小紅書”有什么標準，似乎也沒有一位決策層的人說的出來。

最終導致便是從管理層到前線員工的輪番換血，兩年工齡成為公司“活化石”這種戲謔的說法多少也驗證了小紅書在管理上的問題，而這種高壓管理方式與早期強調的“彼此傾聽”和開放包容的理念形成了鮮明對比。

可以說小紅書的決策層依然還是以一種運營內容社區的態度在管理這家業務多元的平臺公司，最終的結果就是當有任何妨礙到社區氛圍或是社區內容的商業策略出現時，他們就會下意識的回到舒適區，反復搖擺成了常態。

創始人的個人遠見固然重要，但在公司發展到一定規模后，也可能成為阻礙。一家成熟的公司需要的不僅是富有感染力的愿景，更需要系統化、可持續的管理體系。小紅書目前的困境，某種程度上正是創始人主導型管理模式在新階段面臨挑戰的體現，但這種時刻回到最初的愿景也不失為一種選擇。

或許小紅書并不需要再去模仿任何人或其他商業模式，畢竟在整個中國互聯網行業都已經增長見頂的當下，其在如此搖擺之中依然能夠做到盈利甚至過億日活，已然是屬于獨一份的存在。

甚至創始人們這些看似無法理解的行為恰恰是小紅書何以成功的關鍵——畢竟當每一個平臺都在或都想讓數據算法驅動用戶行為時，存在任何一片放任自流的天地都是彌足珍貴的。

*參考文章：

晚點LatePost《1億人的小紅書：時機、搖擺和決心》

網易科技銳度《兩年工齡就成“活化石”，小紅書為何留不住人？》

鏡相工作室《復盤“小紅書病”：焦慮、恐懼和“小紅書味”》