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16年前，“中國巴菲特”段永平在接受某節目采訪時說：發現一件事情、一段關系是不對的，就應該立刻停止。雖然改正一個錯誤是需要付出代價的，但是不管多大的代價，都是最小的代價。”
6個月前，段永平投資的OPPO放棄自研芯片，終止哲庫（ZEKU）業務，他當時又點評道：“長遠看，不合適的東西最合適的辦法就是現在就停下來！改正錯誤越早越好，不管多大的代價都是最小的代價。”
字節聞言點了點頭，然后來了一記“壯士斷腕”——朝夕隨即沒了光年。
華為聽罷若有所思，隨后來了一招“拆為上計”——車BU拆分靴子落地。
為了更好地跳動，字節忍痛割“游”。為了更大的發展，華為車BU獨立。這是科技圈這幾天備受關注的兩則消息。
字節華為，看似殊途，實則同歸：字節去“游”，華為出“汽”，都是以變求通，以退為進。
收縮或剝離，從觀感上講是撤退姿態，從商業維度看則是反熵增做法——商業未必會遵循“加就是加，減就是減”的二分法，經常會出現“加就是減，減就是加”的情況；未必是從一個戰場回撤就輸了一場戰役，經常是從一個小機遇換道后可以切換到一個更大的機遇上。
最起碼，字節放棄游戲自研后，可以跟騰訊卸除大量“頭騰大戰”以來的心防玩到一塊去了；華為剝離車BU業務后，可以讓很多汽車廠商打消“靈魂歸屬”疑慮一起整活了。
01
TMT圈的KOL們，向來更善于做事后諸葛亮而非事前預言家，更擅長執果索因而非執因索果。你需要時，他們可以有100個理由論證你這塊業務必定能跑通；你失利后，他們可以有101個理由分析你這塊業務注定會失敗。
字節“大規模收縮”游戲自研業務，也免不了被人360°剖析，字節為什么沒能在游戲上“大力出奇跡”，沒能孵化出另一個米哈游。
“企業基因決定論”是頗為常見的歸因：騰訊沒有電商基因，阿里沒有社交基因，字節沒有游戲基因，是老生常談了。
可把什么都歸因于基因，無非是思維上的偷懶，卡爾·波普爾駁斥“歷史決定論”的依據，在所謂的“企業基因決定論”上同樣適用。要是企業基因能決定一切，騰訊還做什么視頻號，阿里還做什么釘釘，字節還做什么興趣電商呢？
與其歸因于企業基因，不如說是企業無法回避給定條件下的“既要，又要”難題。
企業不是不能“既要又要”，但適用前提是一個業務的運行機理能銜接起另一個業務的，不適用情形則是多個業務之間構成某種內在的“脫嵌”。
具體來說，短視頻和電商、本地生活就能實現“打通”：短視頻控制住了信息流閘口，是流量閥門的調節者，電商、本地生活都處在信息流的下游，需要流量導入。前者是賣水的，后者需要引水，用短視頻聚攏的巨大流量池反哺電商、本地生活業務，算是水到渠成。
短視頻跟游戲之間也有互補關系，但僅限于游戲分發推廣，而不包括游戲研發。一如光子星球說的，被譽為第九藝術的游戲與互聯網之間的隔閡，可能是藝術家與工程師之間的隔閡，也是隨機性和確定性之間的隔閡；進一步說，互聯網與游戲之間不過是分發方式迭代促成的“偶遇”，互聯網因素終將隨著游戲的發展從而被逐漸剝離。
對游戲自研來說，你有海量流量傾斜不是最重要的，你有能被市場買單的獨特創意才是最關鍵的。許多互聯網產品都是流量驅動，但游戲首先是創意驅動。
這就決定了，電商、本地生活可以是短視頻平臺的“1.5曲線”，在短視頻的信息流業務延長鏈上，游戲自研卻未必在。將流量打法復制到游戲研發中，很難行得通。
02
對字節來說，靠著抖音頭條成了“國民總時間”收割機后，在游戲上的布局側重點面臨著“二選一”的抉擇：游戲自研，就是自己下場掘金；游戲分發推廣和代理（游戲直播、游戲廣告插入是常見形式），就是自己賣水淘金。
前者需要漫長試錯，還未必能試成功；后者更加保險，本質上還是流量價值變現。
字節起初選擇了前者，對游戲企業大手筆買買買，使得它成了游戲行業并購動作最頻密的CVC。
為了避免互聯網快速迭代玩法跟游戲長周期研發特點的不適配，字節用偏寬松的OKR考核給了其“自生長”空間；為了讓自家研發的游戲快速起量，字節也在內部加大了買量力度以示資源傾斜。
但“后來者困局”限定了，字節很難摸著騰訊過河復刻騰訊作為“王者”的榮耀，也很難走米哈游的路子變成“原神”。騰訊在游戲領域的身位優勢，很大程度上是市場對于領先者的犒賞；米哈游這些年的快速崛起，則得益于“原生型游戲廠商”的高度扁平結構。
等到字節入場時，游戲行業已處在了高度內卷的紅海期，雖然字節用“買買買”縮短了護城河搭建周期，可精品化層面的制作升維要求與白熱化競爭抬高了其整體投入。
在規模擴張期，字節完全可以對游戲研發團隊來上一句“喂，我養你啊”，張一鳴之前就說對游戲業務“要有耐心”；可到了降本增效期，業務不能賺錢就是“原罪”，字節的耐心也必然會有個被極低的ROI（投入回報比）耗盡的臨界點——體量再大，也經不起動輒幾百億燒錢規模的禍禍。
說白了，游戲研發是個高度不確定的領域：若成了，沒準是“百本萬利”；若不成，興許是“百本無利”——你以為是砸進深坑里，可那其實是個無底洞。
在此背景下，字節的發力側重點明顯正朝著后者傾斜：游戲自研遇挫，那就以游戲研發的“退”換游戲廣告的“進”。
2019年抖音收入有50%左右來源于游戲廣告，現在比例固然下滑了，但畢竟還有繼續挖潛的空間。
怎么挖？抖音挖來《王者榮耀》人氣主播張大仙，已經標明了方向：抖音的大門，不只為自家游戲而開，也為友商敞開。
抓住眼下這節點，也恰逢其時：從自身業務板塊看，電商、游戲兩塊業務的增長勢頭成鮮明對照，企業投入不會是“均勻用力”，必然得有所取舍，游戲的戰略意義下滑是必然。
從游戲分發領域競爭看，頭文字“騰”的兩家頭部游戲直播平臺虎斗勢頭日衰，留給抖音補齊游戲直播薄弱環節的機會來了。
從市場機會看，騰訊游戲到外部買量的需求日盛。之前抖音給微信游戲種草，就已經宣告了雙方的破冰；如今雙方再互換陣地，我對你開放內容版權，你為我進行導流，這不就“達成生命的大和諧”了嗎？
說到底，側重點從游戲自研轉到游戲發行推廣，不等于字節放棄游戲夢，只是其游戲戰略從封閉走向了開放：主打自研對應的是“封閉”，意味著資源優先向自家的傾斜，那些有競爭關系的游戲企業必然不會來投流宣發；重點放在流量加持上，意味著流量池可以向所有游戲企業平等敞開，它們自然也就跑來砸錢了。
03
華為剝離車BU，與字節游戲業務線的裁撤遵循著同樣的邏輯：一是止損減虧；二是用開放吸引更多合作伙伴。
華為智能汽車解決方案BU董事長余承東曾表示，車BU是華為唯一虧損的業務單元。有多虧？每年研發投入超過100億元，但2022年營收為20.77億元，在華為營收大盤子里占比只有0.32%，2023年上半年的收入更是僅為10億元人民幣。
跟手機、芯片等“學霸”比，車BU就像是華為火箭班里的“后進生”。
直到今年9月以來問界新M7大定訂單爆單，情況才有所好轉，所以余承東感慨問界新M7讓車BU“起死回生”，頗顯意味深長。
為什么華為車BU業務這么難？要知道，華為早就將ICT（信息與通信技術）優勢從通信模塊移植到傳感器、操作系統、座艙與自動駕駛芯片、電驅動、自動駕駛解決方案等更多領域。
憑著超級全棧算法、超級數據湖、超級中央計算與傳感硬件“鐵人三項”，成為全球唯一城市通勤自動駕駛量產系統的華為ADS高階自動駕駛全棧解決方案，讓余承東2022年7月曾發出“華為進軍汽車行業就是要做到第一”的豪言。
上汽董事長陳虹的“靈魂論”，早已給出了答案。哪個車企都怕靈魂被華為拿捏后，華為再下場造車后對自己來個釜底抽薪。
雖說華為早就為伙伴準備好了三種方案，奈何汽車主機廠就是不怎么買單——
零部件供應商模式，對標全球最大汽車零部件供應商博世，可向廠商提供域控制器、HiCar、激光雷達等軟硬件。
提供全棧集成解決方案的HI模式，定位汽車界的安卓，提供計算與通訊架構，智能座艙、智能駕駛等大批量智能化部件。
智選車模式，華為深度參與產品定義、整車設計，還會提供門店銷售渠等。
三種模式，含“華”量拾級而上，華為是想“既要，又要，且要”，可車企們卻顧慮難消：你不會還要自己再造車吧？
所以除了賽力斯與“華”聯姻，長安阿維塔、北汽極狐阿爾法來了個“婚前試愛”外，其他車企都在一旁觀望。
正如字節自研游戲成了其他游戲企業在抖音宣發的巨大阻礙那樣，華為自己造車的可能性成了其他汽車廠商跟華為合作的真實阻礙——靈魂的別名是主體性，誰都不想被抽空靈魂后淪為華為的代工廠，還被華為釜底抽薪。
04
華為顯然不是沒意識到這點。今年3月31，任正非在“不造車”承諾的3年期限滿后又為其續上了5年；針對“換標風波”，華為內部還展開了物料整頓以表明“不造車”的決絕。
可“力主造車派”余承東就在那，車企們誰都擔心華為在這“界”那“界”上貼上華為的LOGO。
這時候，拆分車BU，顯然是華為的最優選——分拆不是舍棄，而是注入靈活性。
拆出去，車BU也就不用受華為“非上市公司”架構的限制，可以獨立融資，解決虧損難題；拆出去，才能打消車企們的多重顧慮，安心地跟車BU合作。
對華為而言，在當下拆車BU，正是時候：前幾年，華為將汽車業務的戰略地位抬得很高，2020年，時任華為輪值董事長的徐直軍曾表示，華為車BU年度投資規劃在5億美元，且已經做好了短期內不考慮收入和盈利的打算。
但到頭來，形勢變了，任正非在2022年中喊出的“寒氣論”，是華為向不掙錢業務開刀的重要拐點。
對車企而言，只要車BU在華為手上，且華為離造車僅半步之遙，大家就不可能將“大半條命”放心地交給華為。
但華為以拆分車BU彰顯出了開放態度：車企們跟它合作，做的不是“代工廠”，而是股東，雙方利益可以深層次綁定。
在合作格局中，華為充當的Tier 1（一級供應商），而不是爭利者。這算是對博世開放股權給整車企業模式的致敬。
這么一來，沒了“靈魂歸屬”顧慮的車企們，也就更愿意跟華為牽手了。
也因如此，以往余承東為華為智選模式吆喝，車企們都意興闌珊。
這次車BU獨立運營、華為搭建合作新平臺后，長安立馬“破界”加入。余承東還信心滿滿地表示，已向賽力斯、奇瑞、江淮、北汽發出股權開放邀請，并希望中國一汽集團加入。
隨著車BU在問界、智界之后還將跟北汽和江淮開啟另兩“界”，華為有了跟更多車企突破既有“結界”的可能。
05
字節去“游”，華為出“汽”，二者各有考量，卻都是“降本增效周期”里及時止損的動作，也都是在用更開放的姿態向合作伙伴招手示好的舉動。
開放難免對應著自己在某些方面的“退”和伙伴在部分領域的“進”，但進與退并不等于利益上的消與長，沒準會在“合作互利”中實現共生共益。
對字節華為來說，雖說舍此取彼可能會帶來“失之桑榆，收之東隅”的效果，但舍棄一些東西確實得面臨許多沉沒成本的考量，故做出舍棄并不容易。
但用段永平的話來說，變通調整“越早越好，不管多大的代價都是最小的代價。”
當下，莫言老師的那句話早就被熬成了雞湯：“能說服一個人的，從來不是道理，而是南墻；能點醒一個人的，從來不是說教，而是磨難。”
字節跟華為，沒有在撞南墻后仍不回頭，而是該轉身就轉身，是務實選擇。這比那些拿別人的頭撞墻撞出包后仍“一而再，再而三，三而不竭”的撞墻者，要好太多了。
