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電商這條賽道從不寂寞，即便發展到現在已經二十多個年頭，總有故事發生。

2023年的最新動態是，電商平臺再次掀起補貼浪潮，紛紛秀出自己的肌肉以展示價格殺傷力。除本地生活外，電商可能是用戶體驗不斷被優化，甚至感受最為良好的領域。不論新舊玩家，在用戶需求面前必須亮出最具競爭力的一面。

這跟電商行業發展階段密切相關。

2022年國內實物商品線上零售總額達到11.96萬億元，占社會零售大盤的比重達到27.21%，這個數字一直在穩定緩慢的增長。

同時，居民零售消費的支出占收入的比重穩定，網購用戶滲透速率在放緩，微信支付的用戶基本就是天花板。

支出費用相對固定，用戶規模天花板也是肉眼可見的。問題是，線上零售可選的渠道卻是眼花繚亂。從貨架電商到社交電商，再到近幾年大熱的直播電商，當供給整體趨于飽和，行業處于發展成熟階段，競爭的力度從未放松。

邁克爾·波特在《競爭戰略》中寫道，行業增速放緩表明企業對市場份額的爭奪更加激烈。對于無法繼續保持原有市場份額或歷史增長率的企業，競爭關注的問題轉向行業內部。所以價格戰、服務戰、促銷戰在行業向成熟階段過渡的時期屢見不鮮。

這幾乎就是電商的真實寫照。進入行業成熟期，每個玩家都在爭取最大可能的市場份額，也在將自身優勢發揮到極致。

拼多多2022年度財報分析師會議，董事長兼CEO陳磊回應關于電商行業低價競爭問題時回應：“每個公司在競爭中都會制定出不同的戰略，我們相信良性的競爭對于消費者以及整個行業而言都是有利的。但有時隨著競爭的激烈，也會出現不同程度的異化。”

當對手揮拳時，你看到的是一個憤怒而急切的動作，還是可以越過眼前的障礙，看到整個賽場，清晰得知道自己所處的位置，繼而掌控局面。

低價是一種能力

低價是撬動用戶敏感神經的最有力武器。全球零售巨頭深諳此道。

比如備受推崇的Costco，不論是資本市場還是商界傳奇，都曾提出要他們提高商品售價，但創始人堅決不從。給消費者尋寶之感，并且是不可思議的超低價，這幫助Costco獲得巨大銷量。

最關鍵的是，低價與用戶消費層級其實并沒有必然聯系，“背LV的女生也希望買到便宜的水果”，這個現實擊穿了低價等于消費降級的說法。“多快好省”是零售永恒的王道。

然而過去大家將低價理解為討好用戶的一種手段，節日促銷就是最好的證明。事實是，低價是一種能力，而且是一種長期能力。

“百億補貼專項”近四年的市場滲透，拼多多已經被貼上一種“低價記憶”的標簽，這是一種強用戶心智。核心原因是，拼多多跳出618或雙11大促的時間限制，實現長期低價。日積月累的無聲影響最致命。

當電商平臺紛紛跟進，試圖重復上演“百億補貼”的銷量奇跡以及爭奪用戶心智時，其實忽略了一點：流量決定銷量，上游供應商的議價權在逐漸下移，而且這種抽象的議價權現在已經轉變為平臺之間的價格、服務和履約等多維度的競爭。

關于低價，拼多多對用戶需求的理解是，以合適的價格買到心儀的商品，而且不必為低價付出額外的成本。

過去拼多多圍繞低價主要在兩方面做功課：

一是將關注點長期鎖定在農產品，不論是農貨節、年貨節還是雙11大促，農產品是拼多多重點補貼對象。農產品是拼多多起家的對象，也是核心品類。2019年拼多多農副產品GMV就達到1364億元，2020年則超2700億元，連續保持三位數增長。

針對百億補貼項下的農產品交易，平臺免傭金，還減免技術服務費。“百億農研”更是直接對農業大手筆投入，很多人對此質疑是否對公司業務有益。

如果回到問題本質，農副產品本來就是最廣大用戶最基礎的消費單元，即便是消費疲軟的時候，依然韌性很強。但如果要做到物美價廉，就要從供應鏈下手，消除中間環節，產地直發，產消對接。這是對終端用戶與產地農民雙方都有利的事情。

對農業的補貼，短期看可以將采摘、分揀和打包等流程標準化，實現不同品質、種類和數量農產品的“半定制批量處理”和“小規模定制服務”，拼多多對上游和流通領域的影響日益變大；長期看則是通過用戶行為數據分析，逆向推進農業現代化水平。

除了對農業的持續投入，拼多多低價能力的另一種體現是，鞏固低價記憶的同時，也讓用戶對平臺有“品牌”和“質優”的認知。低價并不低質，這是所有電商平臺的追求。

自2018年以來，拼多多一直在戰略性擴充更多品牌產品：一方面是將中頻、大牌、高客單價的消費品正是百億補貼的重點對象；同時著力于新品牌計劃，扶持產業帶工廠品牌。

2022年618期間，拼多多推出品牌專場。作為618第二主會場，平均每天上線一個頭部品牌，主打大牌好物。618期間共開放兩輪報名入口，首批參與的品牌旗艦店就超過500家。

平臺的優勢類目（農副產品）和品牌化的推進，這兩個因素是拼多多整個2022財季數據增長的核心因素。2022年全年拼多多營收為1305.576億元，相比2021年的939.499億元增長39%。

關鍵是匹配用戶需求

低價是彰顯電商能力的一種直接表現，但衡量平臺生命力旺盛與否的一個重要指標是，是否可以持續滿足用戶需求。換言之，將海量商品與用戶需求做精準匹配。這也是電商角力的終極命題。

拼團模式本質上就是在匯聚用戶的海量需求，在穩定時間收集穩定數量的訂單，然后與上游供應商的海量產品做匹配，這是價格紅利產生的一個因素，也是將商品與需求做匹配相對高效的一種方式。

很早拼多多團隊就知道自己的業務邏輯是，“幫消費者找到合適的商品”。當電商平臺將促銷作為用戶購買行為的一種刺激因素時，拼多多卻將促銷理解為“集中滿足消費者特定需求的機會。”

你看，一切還是要回到用戶需求。

自拼多多上市以來的歷次財報電話會議，管理層被問及最多的問題就是，關于行業競爭。這幾乎是每個季度的必答題。拼多多管理層給出的答案里，提及最多的關鍵詞就是：以用戶為中心，以消費者為導向，為消費者創造價值。

甚至在公司不同發展階段，對用戶需求的理解都有不同的含義，任務和目標也不同。

2015年拼多多發展初期，公司管理層意識到移動互聯網會讓用戶行為變得更加實時和互動。也就是說，他們敏感地捕捉到消費者行為的快速變化和趨勢，開創性地提出拼團模式，以半計劃經濟的方式集中需求對接商品。

當拼多多進入增速的快車道，平臺不斷涌入海量新用戶，他們開始思考，如何理解新用戶的需求，提升自己的服務能力，也要給新用戶熟悉平臺，同時不能冷落老用戶的需求。所以，拼多多要努力擴大產品類型和品類，滿足不同層級的用戶需求。

百億補貼項目最初落地時，他們也是從用戶本位出發：集體運動式的促銷節短期內在中國不可或缺，但消費者需要的，是在細水長流之中享受購物的實惠和樂趣。

2021年年中，拼多多活躍買家數歷史性地達到8.5億，這幾乎是全網平臺的最高數字。管理層意識到，未來增速會放緩，運營的重點則要關注用戶消費觀念，和消費者構建信任關系，并讓他們產生黏性。

他們也有危機感。當電商模式不斷發生變遷，拼多多也要保持警惕，現有模式是不是仍然具備創新力，是否依然適合用戶需求。

拼多多幾乎從不敢掉線，要求內部始終以最快的速度調整，以滿足用戶的新需求。“以用戶為中心是我們一直堅守的原則，這是我們每次做艱難決定時第一考慮的因素。”

同時，拼多多還要幫助商家，提供更好的工具讓商家更好地觸達消費者。這樣，用戶才能從中獲益。在他們看來，變現是自然而然的結果。

這幾年，拼多多越來越意識到，站位消費者不只是一個口號，其實還是應對變化和競爭壓力的一個可靠方法論。“任何時刻，只要我們站在消費者這一邊去考慮問題，很多問題，可能就不再是問題了。”