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近日有媒體報道，京東正在低調測試“買菜”項目。
打開京東到家APP，可以看到“京東買菜已經成為一級欄目，再次點擊，京東買菜頻道內部包含時令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋、海鮮水產、火鍋預制菜以及精選品類。
京東到家APP首頁，京東買菜成一級欄目，圖/京東到家APP
消息曝出后，京東相關負責人向環球網表示，“京東買菜”在京東到家上線之初就是一級入口，在去年下半年正式改名為“京東買菜”，并非新推出的頻道，也不是在測試階段。
京東買菜何時更名并不重要，重要的是“京東又要發力線上買菜了”。
回顧歷史，這不是京東第一次做線上買菜業務。甚至可以說，京東一路伴隨線上買菜行業的發展：從自營京東生鮮、京東七鮮，到投資社區團購開創者“興盛優選”、自營社區團購“京喜拼拼”等，但遺憾的是多次嘗試都沒有什么聲量。
而京東始終盯著“買菜”這件事兒背后，反映出大廠們布局即時零售的焦慮與決心，尤其是作為傳統電商，京東急需第二增長曲線。民以食為天，與消費者高頻、緊密相連的生鮮賽道是即時零售版圖上不可或缺的一環。
好消息是，在生鮮賽道多年沉寂之后，今年年初，盒馬主業態“盒馬鮮生”以及叮咚買菜先后宣布盈利，這給生鮮賽道帶了新的希望，也為其他玩家提供了一些成功經驗。
京東就是其中之一，自身在生鮮賽道難以突圍后，這次換了打法——京東買菜不做自營做聚合。
但固然京東買菜這次采取“聚合模式”是個較輕的模式，理論上有望在生鮮賽道快速占位，但實際體驗的感受是京東買菜的聚合模式太簡單了，就像是一個美團買菜的外賣版本，沒有明顯優勢下，打美團、征戰即時零售市場恐怕壓力很大。
京東買菜，做自營不如做聚合？
京東生鮮戰略大轉向——京東買菜，做自營不如做聚合。
京東到家APP內，“京東買菜”作為一級欄目，下設時令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋、海鮮水產、火鍋預制菜以及精選品類。
一刻商業定位西安某商圈附近的小區后，進行實際操作體驗：
“精選”作為第一個子分類，下拉頁面主要呈現“附近商家”，而且入駐商家以永輝超市、百果園、鍋圈食匯、卜蜂蓮花等中大型商超為主，尤其值得注意的是“盒馬鮮生代購”也在其中。
同時，當定位更改至“上海浦東虹橋花園”時，可以發現京東買菜還接入了山姆會員店、OLE精品超市等連鎖商超、叮咚買菜等前置倉電商，以及菜市場業態。
京東買菜下精選欄目顯示用戶附近商家，盒馬生、叮咚買菜等也在內，圖/京東到家APP
時令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋等6個分類下，先是“類目索引”——如時令水果下，有車厘子、草莓、柑橘橙柚等具體分類，可點擊快速篩選跳轉；然后是同一商品類目下，不同商家的該類商品以塊狀平鋪方式展示，點擊某商品可直接進入該商家，進行商品選購。
商品塊狀鋪排展示，點擊進入第三方商家，可選購店內全部商品，圖/京東到家APP
選購及交易行為完成后，再由達達快送完成，有運費（高峰期有“時段運費”）及包裝服務兩部分費用，根據距離等因素，運費從免配送費到10元+均有涉及——與美團外賣極為相似。同時在京東到家平臺上，不同商家免費開通會員后，有不同的消費滿額度減有限次運費福利。
京東買菜配送費用，圖/京東到家APP
根據以上操作體驗，可以明確的是，此次京東買菜主打“平臺經營”的聚合模式——將消費者所在定位周邊的第三方商戶聚合在京東買菜平臺上，然后通過“達達快送”進行配送履約，滿足消費者的即時需求。
體驗之外，相關人士向《經濟觀察網》透露出兩點信息值得關注：
一是，京東買菜將有生鮮優勢的門店聚合在一起，在消費者心中樹立“最優生鮮平臺”形象，也把之前“京喜”和“京東到家”的供應鏈做了協同。前者堪稱“京東版拼多多”，涵蓋了眾多小B商戶；后者是京東同城零售的重要板塊，主要接入實體零售商超——可見，供應鏈協同下，京東買菜奔著“平臺聚合”模式做大做強。
二是，京東買菜也在測試前置倉模型，目前已在北京上線——“前置倉模式”，提高配送效率，為用戶提供更多的時間價值增量。
京東買菜來勢洶洶，但這并不是京東第一次做線上買菜了，甚至可以說，京東一路伴隨線上買菜行業的發展——從自營京東生鮮、京東七鮮，到投資社區團購開創者“興盛優選”、自營社區團購“京喜拼拼”等，京東盯緊了這塊肉。
畢竟，在冷鏈運輸、在線支付等技術基礎上，疫情的推動、消費者對便捷快速等消費方式的需求等，在線買菜平臺市場穩定增長且潛力巨大。頭豹研究院數據，中國線上買菜平臺2017年市場規模1403億元，2017~2021年復合年均增長率達到35%，保守預計2026年將會達到10449億元。何況，京東作為傳統電商的增長空間確實不大，需要尋求第二增長曲線。
但回顧發現，以往京東在“在線買菜行業”的嘗試均未做出聲量，其中以對標盒馬，主打自營模式的京東七鮮，和主打社區團購模式的“京喜拼拼”為代表。
2018年1月，7FRESH第一家門店在北京亦莊開業，主打新零售；12月與京東生鮮合并，標志著京東生鮮線上線下一體融合戰略開啟。
在京東的戰略中，七鮮對標盒馬，通過京東的物流及高品控，主打一二線精英群體消費需求。但倉店一體化模式下，雖然有了產品質量的保證，卻存在SKU較少、重資產投入導致新店擴張速度慢等問題，店少，覆蓋面就少，較大范圍內配送效率也會變低——就這樣，陷入惡性循環。
盡管后期京東七鮮也做了很多嘗試，通過OFC加盟模式，轉型“輕資產”運營。比如與唐山家萬佳超市達成合作，優化其經營思路，開辟線上渠道，改善門店業績。但新零售業態與傳統商超運營存在沖突，京東七鮮僅是咨詢商角色，在決策一環缺乏主導權，而且與合作方有利益沖突，無法深入管理供應鏈等。
所以去年年底，七鮮進行戰略收縮。目前七鮮僅保留京津冀、大灣區重點區域運營，長沙、西安等非核心區域已關停退出。
2021年1月上線的“京喜拼拼”，主打社區團購模式，本有著商品品質和物流運輸優勢的京喜拼拼，輸在了“早期行業模式”上——燒錢引流、批發刷單薅羊毛、交易造假問題頻出，加上競爭激烈，京喜成單量遠低同行（難形成集采規模，只能依賴本地采購，所以采購成本高），一系列惡性循環下，京喜拼拼一直虧損，凈虧損率高達40%。比美團優選、多多買菜等高出一倍。因此成立僅18個月，京喜事業群被裁撤。
復盤這兩次失敗的嘗試，經驗教訓就在于——要輕資產上陣，但要管理好供應鏈，控制成本、保證足夠的SKU等。
而此次主打平臺聚合模式的“京東買菜”完美地吸取了這些經驗教訓，當然也是京東買菜最無奈也最佳的選擇。
盒馬、叮咚盈利，京東偷師？
經歷長期燒錢虧損的低迷后，生鮮賽道終于迎來“盈利”好消息。
先有元旦前后，盒馬CEO侯毅發內部信，稱2022年盒馬主力業態盒馬鮮活生實現了盈利；后有叮咚買菜2022Q4業績，公司實現Non-GAAP凈利潤1.16億元，同時首次實現單季GAAP凈利潤轉正，達到4988萬元——這也是業內第一家真正實現全面盈利的生鮮電商企業。
數據向好，勢必會讓賽道其他玩家看到希望，比如京東此次布局的“京東買菜”。但值得注意的是，兩個頭部玩家進入盈利期是偶然還是必然？是如何盈利的？又可以給京東買菜，及行業帶來多少成功的經驗？
復盤盒馬主業態“盒馬鮮生”以及叮咚買菜的盈利，最直接要素是“控制成本”，其次長期增長力集中在“供應鏈”和“自有品牌”上。
生鮮賽道是出了名的難做，每一環節不是品質難以把控，就是成本過高：
上游瓜果蔬菜這些產品難以把控，靠天吃飯、產地分散，而且還不能像工業品那樣標準化把控；冷鏈運輸成本極高，還有損耗；
到了中游生鮮電商這里，不論是“前置倉模式”，還是“倉店一體式”，從租金水電等固投，到人力履約都是實打實的硬投資；而且每個模式都陷入了“規模擴張”和“盈利”的矛盾怪圈。
比如主打“前置倉模式”的叮咚買菜，雖然前置倉是倉庫而非店面，租金較低，但也是有租金這一成本的，加上基本的水電配套、人力（目前挑揀等環節還未自動化）等都是實打實的固投。同時，更重要的是前置倉的背后邏輯要求鋪開很多店面——倉庫的覆蓋面越廣，觸達的人群越多，成交量大幅度提升后就能覆蓋運營成本，從而產生規模效應。
問題是，不是所有地區的前置倉都有足夠的訂單量，別說獲利，就是覆蓋成本都很難——所以，控制成本對于生鮮賽道很重要，這兩個頭部企業的盈利也是建立在“效率優先，兼顧規模”的戰略調整基礎上。
擴張步伐放緩可以控制成本，管理供應鏈也是一種辦法。供應鏈是零售行業的命脈——向上可以加強對供應商采購、加工的掌控力及保證商品質量，向下可以優化物流配送流程，提高門店運營效率和降低物流成本。
所以，盒馬全面完善供應鏈——生產環節，簽約550多個農業直采基地、其中有100多個“盒馬村”；供應環節，56個常溫和冷鏈倉、22個加工中心、10個活鮮暫養倉；銷售環節，開出300多家門店，覆蓋全國27個城市……當然代價是天價投資。
這些年盒馬建設供應鏈一共花了多少錢，我們不得而知，有兩個數據供我們想象：一是，華夏時報報道，開一家盒馬鮮生門店所需的成本是3000萬元左右，開盒馬Mini店的成本在200萬元左右，主打低端的盒馬生鮮奧萊店也需百萬元左右；二是，在經歷了快速擴張階段后，2021年底，阿里不再輸血，盒馬需要自負盈虧了。
叮咚買菜也是牢牢把控供應鏈——80%的生鮮產品都來自產地直采，縮短中間環節、把握品質，也增大利潤空間。
當然，盒馬鮮生和叮咚買菜盈利的另一個共同因素是——“自有品牌”做第二增長線，盒馬主張“打造一些產品，讓消費者不得不來盒馬”，所以，截至2022年10月底，盒馬的自有品牌商品類目1200+種，10個銷售規模過億的“盒品牌”；叮咚一邊主打預制菜，一邊打造叮咚大滿冠、叮咚王牌菜、良芯匠人等20余個自有品牌。
總結來看，盈利者的經驗就在于，規模擴張放緩+供應鏈管理→成本控制，以及孵化自有品牌——提高品牌辨識度和差異性，也能和供應商深度綁定，強化對上游供應鏈的控制。
而借鑒盒馬、叮咚買菜兩個先行者的經驗，京東買菜已經學到了最重要的第一點——成本控制，降本增效。
一方面，京東買菜主打的平臺聚合方式，定位在連接“人”和“貨”兩端的“場”，京東輕裝上陣，沒有重資產投資的壓力，同時聚集了消費者附近極具競爭力的生鮮商家，較快時間整合起整個供應端——商品供應更多、第三方商家良性競爭。
另一方面，在線生鮮的一個核心價值是“最后一公里配送”以及“高效配送的時間價值”，所以，京東買菜依托京東成熟的達達快送進行配送履約，成本較低且可調配運力基礎大。目前達達快送業務累計覆蓋全國2700多個縣區市，已經占據了很大市場；而且，達達作為發展9年的配送，有一定的消費者基礎，接洽到“在線生鮮”業務很容易被消費者認可。
輕資產易擴張、第三方商家在商品和服務等方面數量及質量的良性競爭、配送能力滿足即時需求等多重正向因素疊合下，京東買菜是有望在生鮮賽道快速奔跑的。
而在生鮮賽道的布局，對于京東還有更大的意義。
完善即時零售的布局，劍指美團？
生鮮賽道固然是一個大的市場，但依靠生鮮布局即時零售才是京東最終的意圖。
2016-2025E即時零售開放平臺模式規模（億元），圖/艾瑞中國本地零售行業研究報告
冷鏈運輸行業的發展+疫情助推+便利性、便宜等多重因素，推動了線上買菜，成就了這門大生意，也引得各大巨頭紛紛角逐。所以盡管京東在買菜這件事兒上頻頻碰壁，但越挫越勇。
更深次的原因在于生鮮賽道是即時零售的重要組成部分，即時零售又是一個“流量+留存”的生意——讓消費者來，然后一直留下消費。所以，巨頭發展即時零售，在自己的基本盤上不斷擴張，形成消費閉環，恨不得把消費者的一切消費行為綁定在自己身上。
比如，本地生活領頭者美團，在“團購到店”和“外賣到家”的基本盤外，面對抖音、拼多多等新勢力的圍剿下，2022年，美團加大“即時+本地”兩個關鍵詞的落地，打造了一個超大“本地超市”，只有消費者想不到，沒有美團送不到的。
美團給即時需求的用戶送花、送藥、送手機，實現萬物到家；明日達超市則給計劃性需求的用戶，通過高效供應鏈和低價心智，縮短本地生活與上游供應的鏈路，最終提供物美價廉的產品。
而生鮮賽道因為消費群體面廣、消費頻次高很容易形成“流量+留存”的壁壘，憑借生鮮商品帶動流量，加大其他業務消費可能性。對京東來說，如果京東買菜能夠在消費者心智中建立“去京東買菜”的生鮮購物認知，有利于京東到家進一步提升購物頻率，增強用戶黏性。
尤其是現在即時零售行業還處于大亂斗時代，沒有形成明顯的寡頭及行業巨頭情況下，京東更要快速占位。那么，偷師盒馬和叮咚買菜盈利經驗，輕裝上陣的京東買菜能完成從生鮮賽道到即時零售這一重任嗎？
首先要承認的是，戰略方向是對的。
即時零售渠道的消費動機從傳統電商的產品維度升級到產品+時間+空間維度，時效性較慢的傳統電商未能很好滿足的、線下場景無絕對優勢的品類均有滲透空間。而京東買菜，和京東傳統電商的基本盤是互補的，也是京東發展即時零售最好的抓手。
作為傳統電商，京東在商品品質、用戶消費實力（京東主打的電子類消費客單價遠高于其他品類）、配送上已經有極強的優勢，京東買菜剛好彌補了京東電商渠道外沒有也不具備優勢的品類。加之輕裝上陣的聚合模式，可以幫助京東在生鮮賽道占位，進而助力即時零售。
京東作為傳統電商在自營品類及商品品質上的優勢，圖/浦銀國際研報
據《第三只眼看零售》報道，京東買菜還試圖憑借較大優惠力度撕開口子，“為了提升生鮮優勢，現階段生鮮門店入駐京東到家沒有費用，連扣點都沒有。要知道，生鮮門店過去的傭金標準最低是10%，力度還是很大的。”一位熟悉京東到家的零售高管補充道。
對此，一刻商業撥打京東生鮮官方招商求證，當提及生鮮商家入駐條件及費用時，對方表示“不清楚，京東沒有買菜業務……我不負責”。面對京東買菜已經上線了的事實，以及招商人員的“一鍵三否認”，或許意味著京東買菜還沒完全準備好。
目前來看，京東買菜核心問題在于聚合模式太簡單了，就像是一個美團買菜的外賣版本，即時快送、品質保證等同等力下，打美團、征戰即時零售市場都很難有勝算。
或許，京東買菜的更多意義在于完善自身即時零售戰略布局，實際成果還有待觀望。
