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1927年，冰箱、空調尚未在美國大面積普及，夏天民眾解暑主要靠采購冰塊，這為便利店的出現提供了時代契機。

商人的嗅覺總是靈敏的。

德克薩斯某制冰公司發現，在商超結束營業之后，大家對日常百貨、食品的需求仍在。于是在售賣冰塊的同時，該公司門店開始搭售牛奶、雞蛋等生活必需品。

這就是711便利店的最初形態。

作為便利店，711從出現的那一天起，其提供的最大價值就是“便利”二字。而消費者對于便利的追求顯然是永無止境，這就意味著便利店要不斷升級迭代。

近來我們愈發能感知到一種新型便利店正在興起，一種可以讓消費者無需太多顧及時間、空間、商品品類等因素，手機下單即可坐等配送到家，線上線下融合的倉儲式實體便利店。

與街角傳統的便利店相比，新型便利店無論服務能力還是銷售業績都如同Pro版本。表面看這是形態之變，深層則是中國便利店正在翻開新的一頁。

01

供給與需求之變

iPhone14系列正式發售，除了在門店和網店預購，相信不少人還注意到了另一個渠道——外賣。

今年，美團外賣繼續與Apple授權專營店合作，消費者通過外賣下單新iPhone之后，騎手最快在30分鐘送達；京東到家同樣可以完成外賣點iPhone，下單帶有“小時購”標識的新機，可實現小時級送達。

這就引到了當下非常流行的一個詞，即時零售。

把消費者的即時需求和本地門店的供給，通過履約能力連接起來。據招商證*預測，預計2026年即時零售的市場規模將達到萬億左右規模。外賣買iPhone這件事就能充分體現即時零售的魅力，美團、京東、阿里等因而紛紛入局，嘗試搶占高點。

本文要講的主角新型便利店，則是即時零售生態里本地供給的一類玩家。

“我們是24小時營業，而且商品種類比較多，基本覆蓋了日常生活的方方面面。有時候客戶晚上想買東西，但是線下店可能已經關門，線上的電商送貨至少1-2天，這種情況下就會非常容易選擇我們家。”

速囤超市店長正在揀貨

2019年6月，周秦波的“速囤超市”上線美團，主要服務于外賣用戶。兩年之后，速囤超市已經拓展至4家門店，經營狀況好的門店月訂單量可達12000單。

速囤超市的創業成功并非孤例，近兩年來類似的新型便利店已在全國100+城市多點開花。數據顯示，截至今年年中，這樣的門店在美團上已經超過1000家。

例如起家于深圳的哆鯨選，兩個月就實現了門店盈利，一年半就拓店20多家；又如創辦佳美樂購的王東，其父母在北京經營多年傳統便利店，熟悉該市場的王東于2020年開了第一家佳美樂購，現在門店已超20家。

同世界上第一家便利店的開業一樣，百年后的便利店形態之變，亦源自先知先覺的商家嗅到了消費者的旺盛需求。

“現在年輕人，工作太忙了，很多人沒時間也沒精力出門，購物需求很多時候都在網上解決，而且越來越追求‘立刻送到家’的速度，不愿意等快遞慢慢來了。”有產品經理工作經驗的周秦波，對消費者的需求變化非常敏感。

麥肯錫最新發布數據報告顯示，近60%的90后消費者希望在下單后當天就能收到貨，85%的80后消費者希望當天收到貨。

傳統便利店尚未完全滿足消費者的即時需求。新的需求之下，新實體應勢而生。在傳統便利店難以觸達的服務角落，新型便利店成為夫妻店、連鎖店的有效補充。

02

把便利貫徹到底

便利店的價值在于提供便利，與即時零售時代配套的新型便利店，升級方向就是把“便利”二字貫徹到底。

除了前面提到的全天候營業，新型便利店的“新”還體現在多個方面，這也正是其承接消費者即時需求的能力所在。熊出墨從零售行業最基本的人、貨、場三要素，對其做了以下梳理：

人，客群更加聚焦，利于進行針對性的體驗優化。

傳統認知中，便利店的服務人群相當明確，周邊的居民、市民，服務半徑大多是門店一公里之內。這直接影響著門店選址，無論夫妻店還是連鎖便利店，通常都會首選居民區、商業區里位置較好的底商。

主要服務于外賣用戶，新型便利店的客群核心共同點是具備線上消費習慣，其他具體的細節則根據門店所處位置而定。比如開在醫院周邊，客群結構中醫患群體可能會占據一定比例；又如開在大學城周邊，則主要針對師生。

線上化的經營，優勢就在于后臺數據可以清晰地反映出一家店的客群畫像，用真實的訂單提供比直覺判斷更加可靠的經營依據，進而指導門店經營有的放矢。

貨，全面且精準的備貨，保證消費者有貨可買。

以往便利店側重線下購物需求，日常進貨策略里基本是滿足日常的酒水飲料、水果零食、副食為主，以及貼近周邊500米范圍內居民的某些特定商品。即便店鋪開通外賣，因商品品類主要考慮線下客群，所以線上品類也多局限于線下已有品類。

面向線上消費者的新型便利店則在服務范圍上進一步擴充，服務半徑為門店周邊5-10公里，商品品類除了核心的購買頻次較高的商品，還會包括日用百貨、耐用品等很多目標性商品。

簡而言之，傳統便利店里買不到的部分商品，新型便利店能買到。舉個例子，近期正值搬家季，很多人在搬家過程中可能會突然發現手頭的紙箱不夠用，正常情況下樓下便利店絕不可能進貨這樣的“冷門”商品，新型便利店此時就能解燃眉之急。

佳美樂購店員正在揀貨

更為直觀的是數據層面的對比，一般便利店商品SKU維持在2000以內，而新型便利店則是3000起步。以佳美樂購為例，據王東介紹，店里SKU在4000-5000之間。

而且，線上經營訂單數據可視化的特點，讓門店的進貨、補貨更加精準。周秦波表示，“哪件貨品最近賣得好，需要多進貨；哪種貨品屬于季節性剛需，需要提前備貨；哪個時間段的訂單最多，需要多盯一下等，這些在后臺上都能一目了然。”

場，突破線下原有的服務局限，構建離消費者更近的消費場景。

之前便利店的重線下屬性，決定了其消費場景是固定不動的。而新型便利店的場景則被賦予主動屬性，實時在線的線上入口、全面精準的本地供給疊加強大的配送履約能力，門店由此具備主動去貼近消費者的能力。

以剛剛經歷了旺季的防蚊經濟為例，外賣已成其主陣地之一。數據顯示，今年6月的第一周，美團平臺的蚊香銷量比5月同期增長了112%，防蚊液銷量則增長了95%。

試想一下，如果半夜被蚊子包圍，樓下便利店已經閉店，又不想出門去711，網購最快次日才能送達。此時，無論從時間還是空間考量，主攻線上且能及時送達的24小時便利店顯然是離得最近的門店。

基于上述人、貨、場方面的特性，新型便利店給到用戶體驗是隨手可買、及時可送，便利程度再次升級。

而放眼零售行業，與傳統實體業態、虛擬電商的碰撞，新型便利店背后的即時零售從線上線下零售融合的角度，不只完成了對傳統零售的補充，和傳統電商也存在互補關系。這也正是業界將之視作零售的下半場的原因所在。

03

便利店的中國方案

在便利店過去近百年發展史里，中國處于跟進者的位置。而即時零售的背景之下，新型便利店正在以中國速度跑進下一個百年。

根據前文所講，新型便利店既不同于傳統便利店，也不同于開通外賣服務的普通便利店，其是在即時零售的背景下，供給端數字化能力達標之后的一次形態進化。

對于消費者來說，進化方向是更加便利。而之于經營者，進化可以分為當下和未來兩個時態。

當下，降本增效。

回顧新型便利店的經營策略，其中多項改進都是為了經營效率的提高。

例如，主要服務于外賣用戶，店內可以節省線下消費必需的一些空間留白，轉向更加密集的商品陳列，著重提高分揀效率，帶來更高的坪效比；按需選品、24小時營業，滿足日常需求的同時兼顧長尾訂單，促成店內商品的高周轉。

再看成本項，新型便利店客源主要匯聚在線上，門店無需臨街且可節約裝修成本，初期投入自然比同等規模的商超更低。王東做過對比，佳美樂購與臨街便利店相比，成本約為后者的60%。

未來，規模化復制。

即時零售的三個必備要素分別為：消費者側的即時需求，供給側的本地門店以及作為中間橋梁的履約。新型便利店目前面對的經營環境是，需求旺盛，且相關的履約配套已經到位。

一家店跑通之后，依托美團等第三方平臺提供的數字化經營方案及即時配送網絡將支撐起后續的規模化復制。

2020年10月，鄧擎宇開出第一家線上新型便利店哆鯨選。試水一個月，這一店鋪躍升為商圈內頭部門店。第二個月，實現門店盈利。成功經驗迅速復制，一年半時間，哆鯨選開出了20多家門店。

哆鯨選店員正在揀貨

鄧擎宇表示，搭配美團閃購的數字化運營支持，哆鯨選的精力主要放在選品、運營效率、人員效率、財務管理方面，專注于把門店經營得更好。

業內人士分析稱，“與傳統便利店需綜合考慮選址、裝修、周邊消費力等多重因素相比，新型便利店基于數字化經營的優勢在于各項指標可量化，在拓店開新時可以有據可依，數字化管理系統和即時配送網絡也能無差別地服務于新門店的經營，縮短新店的成長期，可復制性更強。”

而且，作為傳統便利店、商超的補充，新型便利店的主打消費場景和客群做出了明顯區隔，對現存的便利店服務空白區域進行有效補充。

綜上，在便利店步入第二個百年之際，中國的零售從業者以領先的數字化零售管理方案及全球最大的即時配送網絡為底座，從即時零售的思路給便利店以中國方案。

行業數據顯示，美國平均2100多人擁有一家便利店，日本平均每2400多人有一家便利店。中國的便利店飽和度仍處于較低水平，截至2021年底，全國統計在冊的連鎖便利店共19.3萬家，且每年以近2萬家的速度增加。

活力滿滿、前景可期，即時零售下的新型便利店與傳統夫妻店、連鎖店共進，好戲剛剛開場。