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今年，是徐福記成立的第30年。

孔子有云：三十而立。后人提煉出成語，意思是人在三十歲前后有所成就。而企業能生存30年，已經可以算的上是長壽。據公開數據顯示，中國集團企業平均壽命只有7-8年，中小企業只有2.5年。

徐福記能30年而不倒，在這30年中也取得了一些成就。曾每年銷售增速達到20%，且連續多年位居散裝年糖和包裝年糖市場第一。

不過，已經30歲的徐福記，也有些“英雄遲暮”之意味。面對如今復雜的消費者需求及市場競爭，曾經的糖果大王，再難重回巔峰。

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何以成就

徐福記始于臺灣的徐記食品。

徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗四兄弟曾于街頭賣糖果和蜜餞，在島內經營了十多年后，逐步獲得島內市場的認可。而從臺灣的街頭小販到后來國內市場份額第一的“糖果大王”，徐福記的成功離不開一下幾點原因：

一是時代紅利。

90年代的南方談話讓臺企看到了大陸的經濟發展潛力。受困于島內人工成本、原材料價格上漲的徐記食品，也于1992年前往東莞建廠，從事糖果貼牌加工。將大陸作為生產基地兩年之后，徐記食品看到了大陸市場的潛力，于1994年創建徐福記品牌。

政策對臺企的扶持，大陸低廉的人工、房租成本，加上90年代經濟實力逐步上升后人們對糖果的需求，成為徐福記發展的時代紅利。且大陸市場與島內市場發展階段不同，而徐福記有徐記食品十多年的經營經驗積累，可以將經驗應用到新市場的拓展、經營上。

二是新年營銷。

春節是我國傳統的民俗大節，全國各地衍生出紛繁多樣的過年習俗，但備年貨、送年禮卻是幾乎全國上下的“過年必備”。所以說，春節也一直是人們一年中的集中消費節點。

90年代，糖果逐漸擺脫短缺，逐漸成為人們置辦年貨的選擇之一。但彼時受限于物流，糖果品牌多是本地品牌，并沒有品牌與新年捆綁。徐福記在創建品牌時就加上了一個“?！弊郑N含喜慶意味，后又推出新年糖，涵蓋多種產品，符合人們過年時招待客人時的需求。

三是市場策略。

一方面是散裝統一定價的方式，豐富的品類能滿足人們對不同口味糖果的需求，統一稱重定價，讓消費者能更快的進行消費決策，簡化了購糖流程。

另一方面是專柜模式。散裝的瓜子、花生并沒有品牌，而徐福記能被大眾記住，離不開專柜模式。在各大賣場開設專柜，不僅能避免盜版產品，也能通過聚合集中產品增加品牌曝光度，提升品牌認知度。

散裝統一定價與專柜模式直到現在依舊被很多品牌模仿學習。如今去大賣場，除了糖果之外，面包、小魚一類的小零食也均采取這種模式。

除了時代紅利、新年營銷、市場策略之外，國內正處于快速發展時代的線下大賣場，以及彼時仍是大眾媒體的電視廣告，也均為徐福記的發展出了一份力。

順著時代紅利及自身努力，徐福記成為糖果大王。1997年徐福記銷售額突破1億元，2006年于新加坡上市，開啟了每年20%的銷量增長，連續多年位居市場第一。

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何時落寞

2012年，據國家統計局調查評定，“徐福記”牌糖果連續15年全國市場同類產品銷量第一名。然而到了2014年，徐福記市場份額跌至國內第三，不再是“糖果大王”。市場份額下降的時間點，并不一定是徐福記開始落寞的時間點。

在市場份額下降之前，徐福記已經賣身雀巢。

2011年，徐福記以17億美元的價格將60%的股份讓給雀巢，當年年底從新加坡退市。彼時的徐福記市值已經上漲了5倍，為何還要賣身雀巢呢？

一方面，糖點行業的市場競爭越來越激烈。糖果行業制造門檻低，市場分散，隨著國外糖果企業的進入，以及本土品牌的崛起，徐福記的龍頭地位做的越來越不穩。公開數據顯示，徐福記作為行業第一，市場占有率僅有3.9%，與第二名相差不大。排名前五的企業中，僅有徐福記一家本土企業，其他四家瑪氏、雀巢、阿爾卑斯、億滋國際均為外資。

另一方面，徐福記自身也有問題。缺乏人才，在研發方面與國際食品巨頭方面存在差距。盤子太大，公司發展速度太快，導致管理方面難以為繼。人才缺失與公司管理能力不足造成了徐福記創新能力不足，始終沒有找到企業的第二增長曲線。例如嘗試高利潤的巧克力產品以失敗告終。

由于徐福記有滲透全國的128個分銷團隊和20118個直營零售店，雀巢可以借助徐福記的分銷網絡，快速完成國內的市場渠道布局。而徐福記可以借助雀巢的研發能力及管理經驗實現創新能力、經營效率的提升。雀巢又給出了溢價幅度近25%的價格，在當時來看，對雙方都很合適。

理想很豐滿，現實很骨感。賣身雀巢后，雀巢如愿實現了中國市場的布局，徐福記卻沒能借助雀巢穩住“糖果大王”寶座，反而走向衰落。原因大致有以下幾點。

一方面，徐福記頻繁曝出食品安全事故。2012年臨近春節前，徐福記芒果酥、芝麻香酥沙琪瑪、落花生酥心糖的配料中被發現使用了明確禁止添加的TBHQ和BHT；2013年，徐福記內部食堂被曝出現員工集體食物中毒事件。

食品安全問題對于食品行業來說是頭等大事，徐福記的違規添加以及對內部食堂都不重視，讓很多消費者對其失去信任。

另一方面，徐福記沒能跟上零售行業的變化。線下大賣場形式只是中國零售業發展的一個階段、一種形態。由于互聯網的發展，零售行業從以家樂福為代表的線下零售1.0時代，不僅演化出淘寶、京東等線上電商平臺為代表的線上零售2.0時代，還逐漸發展成線上、線下相結合的新零售3.0時代，到家、到店、社區團購等新零售模式層出不窮。而徐福記沉溺于過往的線下渠道，2018年才轉型線上，原先建立的渠道優勢已然消失。

徐福記的衰落，是在雀巢收購60%股份之后出現的。被收購之后自身又頻繁曝出食品安全事故，對零售形態的變化也沒有察覺，造成其逐漸脫離大眾的視野。不過，在收購之前，徐福記的創新能力不足、組織架構冗雜、市場競爭力不高等現象已經出現，只不過想借助雀巢賦能沒能成功。

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何處逢生

外資通過收購本土品牌進入中國市場的案例極多，飲料、方便面、日化用品等行業經常出現，或是為了業務發展，或是為了市場競爭。相較于為了市場競爭收購過后雪藏的品牌，例如瑪氏收購的大大泡泡糖，徐福記能持續經營就足以讓很多消失的老品牌羨慕。

不過，很多企業家都曾提出過相似的言論，企業不創新就是在等死。徐福記是從何處創新，何處尋找生路的呢？我們不妨從產品、渠道、營銷這三個常見的角度來看下徐福記的轉型之路。

從產品角度來看：

徐福記的糖果以多SKU滿足消費者多樣性的需求著稱，但這也造成徐福記的糖果沒有給人留下深刻印象的品類。例如阿爾卑斯的棒棒糖、俄羅斯紫皮糖、大白兔奶糖等，均有自己的特征及口味，而提到徐福記就沒有能立馬想起來的糖品，只有新年、喜糖。而且，高端化的巧克力產品是由雀巢補充，徐福記還是沒有自己的巧克力。

今年過年時，徐福記曾上線包括堅果的糖點堅果新年禮盒，嘗試進入堅果領域。同時，近幾年徐福記也在嘗試推出年輕人喜歡的蔓越莓、椰子等口味沙琪瑪，原先不曾上線的0糖、龜苓膏等功能型糖果、糕點也有上線。

可以看出，徐福記也正在嘗試產品創新。且產品創新方向選擇上，迎合了年輕人的口味，以及健康意識提升人們對功能型食品的需求。不過，前文提到的產品方面問題依舊沒能解決。

從營銷角度來看：

新年營銷限制了徐福記的發展。徐福記憑借與新年的綁定取得業績的上漲，也使其業績極其不穩定，波峰波谷落差大。根據徐福記CEO蘇強曾披露的數據，散裝糖果在新年的銷售占比達到了65%。

除了新年營銷造成的業績不穩定之外，如今的新年置辦年貨，糖果已經逐漸不是主流。堅果已經逐漸成為過年時的一大零食消費，前面提到的糖點堅果禮盒，可以看出徐福記也已經看到了這一趨勢。

從近兩年徐福記的產品更新及營銷動作來看，徐福記似乎正有意做靠近年輕人的營銷。例如與頤和園跨界聯名，請歐陽娜娜、龔俊等流量明星做代言人。

不過品牌形象的改變不是一朝一夕，且新年營銷依舊是徐福記保障業績的一大利器，在轉型的同時平衡傳統過年與年輕新潮仍是徐福記品牌營銷的一大難題。

從渠道方面來看：

前面已經提到徐福記沒能跟上零售時代的變化，近些年轉型線上逐步在京東、天貓開店，且品類布局還拓展至薯片等零食。天貓店鋪銷量第一的沙琪瑪月銷量也有7000+，經營的還算不錯，但是相較于店鋪銷量動輒上萬加的線上平臺生長出的零食品牌還有一定的差距。

徐福記在產品、營銷、渠道方面都有創新，但也依舊存在一定的問題沒有解決。

結語：

據Foodaily數據顯示，從2016年到2020年，糖果市場的總規模年均增長率只有2%，在休閑食品這個賽道上墊底。在行業蕭條的背景下，徐福記的落寞隱隱帶著一絲宿命感。

今年1月份，徐福記在總部東莞開出了第一家線下實體店“呈味空間”，主要銷售“新鮮現做、短保質期”的鳳梨酥，雖然也有手工糖果，但已經不是這位曾經糖果巨頭線下實體店的主角。

吃了時代紅利發展起來的糖果之王徐福記，正在減糖。