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導讀：
“消費賽道投資遇冷”從去年下半年至今成為主旋律。在近期消費界聯合觀遠數據G-Park的直播活動中，新銳夏日不EMO電臺的行業賦能專場聚焦于消費投資人最關心的課題，邀請到頭頭是道基金管理合伙人姚臻，從品牌升級、渠道升級、產業升級、社會化服務升級這4個大方向闡述消費產業投資機會。
以下為姚臻分享實錄：
在2020年上半年第一波疫情催化下，下半年的消費賽道突然變得十分火熱，幾乎吸引了所有投資機構的注意。時間來到2021年，消費賽道卻出現了巨大的波動，行業上下游都受到了巨大的沖擊，而這主要體現在如下方面：
在消費端，受到疫情影響，“購買力不足”的呼聲非常猛烈——面對未來的不確定性，所有人都在下調對未來收入的預期值，因此消費行業首先在C端面臨了很大挑戰。
在平臺端，平臺的流量爭奪也在“內卷”。今年618大促期間，雖然各個平臺公布的成交數額跟去年相比有略微增長，但無論是品牌方、還是整個投資圈似乎都對數據表現出的增長趨勢有所疑慮。
在品牌端，品牌面臨的巨大問題是，產品的同質化競爭非常嚴峻，線上的品牌增長和投放效率是急速下降的。受疫情影響，社會消費品的零售額在下降，大家都對未來增長信心不足。
再回到企業生產端，原材料、人力成本都在增長，進一步拉大了與銷售價格的剪刀差。尤其對于創業公司而言，其面臨的剪刀差壓力會更加巨大。
同時，今年的融資難度非常高，整個資本圈對于大消費的融資節奏明顯放緩，非常多的融資信息披露出一線機構在撤離消費賽道。2022年4月，一共發生71起針對新消費的融資事件，減速明顯。尤其是在餐飲、食飲這些曾經火爆的細分賽道，今年的融資額不及去年融資規模的10%，今年能融到錢的項目會非常少，所以融資總額下跌是非常明顯的趨勢。
持續看好消費賽道的原因
頭頭是道基金還是會持續看好整個消費賽道。因為消費是一個傳統行業，中國人口基數大，光是每天“吃穿住行”的基礎消費就會形成一筆極大的開銷。另外，近幾年國內奢侈品消費表現也無下滑——受到疫情影響、出國極不方便，很多頭部的奢侈品品牌，依然表現堅挺。
除了消費市場穩固的基本屬性，我們還始終堅信幾件事情。
第一，以整體人口為基礎的經濟內循環趨勢不會改變，消費升級的大趨勢不改。首先，在十四五規劃中，中國到2025年的遠景目標是中等收入人口從4億提升至8億，而低收入人口要從6億減少到3億，所以消費端的需求升級有著明確基調。其次，供應鏈的成熟、零售模式的變化，也在驅動消費者渴望得到更好的產品，而創業者們也在快速迭代、成長，能夠為消費者提供更好、更快速、更高效的產品和服務，所以消費賽道是一個相對長久、持續性的賽道。
第二，大消費賽道，更具備穿越經濟周期的能力。在二級市場上，今年的市場波動性極大——分不同行業周期看，無論是資源屬性較強的、還是傳統的制造業，又或者是計算機、通信、傳媒、科技等看重成長屬性的行業，雖然看上去各方面的表現都比較突出，但他們的價格波動也更加猛烈。而在大消費賽道，整體的PE倍數相對穩定，一般都具備穿越短期波動的長期勢能。
第三，在整體經濟不好的時候，更體現龍頭效應。越是經濟波動的時候，消費賽道的龍頭企業越是表現亮眼，他們能以更健康的現金流實現兼并、擴張、增長。消費賽道的龍頭企業，有著極強的求生欲，更不容易被時代淘汰，其中最典型的就是主做食品飲料、家用電器、社會化服務等領域的公司，它們的擴品類成長、迭代、并購業務都更積極。在對未來的市場展望上，面對巨大的消費人群，無論是吃穿住行、還是休閑娛樂乃至零售等方面都有著巨大的市場需求。
過去一年，美元基金在消費賽道的投資明顯減少。在這一波消費浪潮下，很多新銳品牌的估值漲得很快，是因為美元基金將其視為互聯網公司進行投資。美元基金的投資風格就是，雖然對價格不敏感，但對增長非常迫切。但面對去年這一波消費行業的變化和調整，美元基金的熱情度急劇下降。
事實上，消費品的投資具有一定的成長周期，創業公司很難在較短時間內長大到對抗傳統巨頭的能力。很多新長出來的新消費品牌，累積的勢能過于單一，沒有辦法長期高效發揮作用。因此，寄希望于全新賽道的快速布局，且希望僅布局一兩家公司就能夠做到行業頭部甚至是壟斷型公司的這種機會，在消費行業里很難出現。
與此同時，產業資本在消費賽道的投資是火速入局，增長極快。從去年到今年，產業資本或者是上市公司，甚至是像元氣森林、薇諾娜、完美日記等新銳品牌，都組建了各自的投資部，或是對行業上下游收購、實現戰略協同，或是渴求第二增長曲線、通過資本和投資的手段快速擴張。
美金基金的熱情在下降，但是產業資本的投資熱情在快速增長，這兩個趨勢非常明顯。在國內CVC的產業背景里，大概有百分之八十都不是來自互聯網領域。因此，無論是行業上下游，還是相關行業、周邊產業，乃至被看好的新興產業，CVC都會參與布局和投資。
雖然今年新消費整體遇冷，但是新的力量火速填補了過來，包括產業資本以及傳統的消費品公司，都在投身消費品投資。
前兩年，業界講的最多的話是，“所有的消費品都值得重新做一遍”。而且，如果消費品不加一個“新”字，似乎就意味著沒有什么新的迭代空間和可能性。但實際上，創業者更需要保持兩面性——既要帶有非常熱切的態度，盡可能地挖掘消費品迭代與創新的可能；同時又能對“新”這件事情持懷疑態度，始終思辨“新”的脆弱性、“新”的可持續性，從而避開“新”的陷阱、真正找到顛覆性的、時代性的變革機會。
那么，“新”的核心價值和意義到底在哪里呢？首先，接下來幾年我們還是會看好品牌的機會。微商、社區團購、社區運營、社交電商等新涌現的渠道，歸根結底是避開了傳統線下渠道、進行差異化競爭的思路，由此也誕生了非常多的牌子，為什么我稱之為牌子呢？是因為這些產品和品牌的生命周期都非常短。
事實上，品牌真正的價值和意義恰恰就是有長期生命力，且能夠在用戶層面上有非常強的心智占領的市場。真正的品牌，是深入人心且長期對用戶有心智影響的——甚至一叫到品牌的名字，就能聯想到它是什么類型的產品，特性品質是什么，價格帶大概是什么樣的，是一個牢牢扎根在消費者心智之中的東西。
第一，我認為在未來幾年，中國市場會迎來巨大的新品牌爆發機會。原來崛起的品牌，在這一輪的外部沖擊下如果能夠堅持住，不論是“以時間換空間”還是團隊迭代，最終能成長為真正品牌的這些公司，將會具有非常大的影響力。
第二，我們看好渠道的變革。即使是當下的中國，零售渠道還在面臨非常大的變局。例如，這幾年非常紅火的社區團購、前置倉、社區便利店、垂類的集合店，連國內的大商超也在不斷變革零售方式。渠道變革的驅動力，一方面是基于離消費者越來越近，另一方面是基于社會化服務的機構在推動產業發展——大量的線上線下一體化運營在開展，社會化的專業服務機構在推動整個行業的發展。
另外，產供銷一體化的體系，已經變成了一張巨大的社會化網絡，其中可能涉及研發的外包，工廠的外包，銷售渠道的流量端整合……加上渠道的極度分散化，在社會化服務里長出了大量的場景化專業機構。供應鏈端也在發生變化，包括生物合成、創新原配料的研發等等，這幾年的迭代和變化是非常大的。
上述提到的這些關鍵環節，在各個環節交叉、綜合的那部分能力展示，始終是非常關鍵和重要的。品牌和渠道是不是一體化的？品牌和研發倉儲物流是不是一體化的？提供的是產品+服務，還是僅提供對應的產品？產品研發端是不是離供應鏈更近，有無更強的、定制的、柔性供應鏈的能力，以及重新定義產品的能力、能否推進智能生產？所以科技以及渠道的變革，都推進著新消費往前走。
再回到品牌層面，今天誕生過很多有新物種和新人群，比如說新能源車、咖啡、潮玩這些賽道。例如，元氣森林雖然屬于傳統飲料賽道，但是它對無糖概念的提出、或者說是健康飲品的出現，對整個飲料市場的重新定義影響巨大。另外，比如說咖啡賽道這幾年發展非常快速，也出現了許多快速成長的消費品品牌——具有成癮性的新品類往往受投資人關注和歡迎，因為遭遇傳統的挑戰會比較少。
但是整個食飲賽道，新消費品牌面對的傳統巨頭挑戰也是非常巨大的，因為巨頭的渠道力非常深，比如雀巢等品牌的渠道鋪設已經到三四五線了。渠道力的滲透都是通過時間累積起來的，有渠道力的很多產品在產品迭代速度上雖然比新品牌慢，但是原來建立的壁壘沒有那么容易就被打破。
新消費品牌在“新”的過程中，也要重視傳統企業原來所具備的力量，包括供應鏈和生產。在消費行業里，一家企業的良性生產也是非常重要的。很多的新銳消費品牌，通常打磨供應鏈花了非常長的時間，因為要有差異化的產品，就必須要有自己獨特的供應鏈能力。早期的創業者都是電商運營或者是品牌出身的人，供應鏈能力是非常薄弱的。但是對于傳統的消費品企業，產品端的能力很強，從研發設計到制作完成，供應鏈的成本壓縮、渠道的滲透，這些能力是非常強的。
新消費品牌在誕生的過程中，會遭遇到非常大的挑戰。消費品創業，它的輪子是方的——難以像互聯網公司一樣，一個單點突破就形成整場收割，新消費品牌很難在一定的驅動力下將輪子自動轉起來，每一個能力都是非常考驗團隊的，到最終形成的核心壁壘可能是相當綜合的能力。所以，我們會說消費品看起來是一個入門門檻比較低，但實際上天花板極高，且要做出一家比較厲害的消費品企業，不只時間是朋友，自己犯過的錯也是，是非常考驗團隊綜合能力的。
綜合來講，新消費品創業所要具備的能力，一個是更懂消費者，二是更懂產業的變化趨勢，新消費企業和傳統企業在競爭的過程中是各具核心優勢的。所謂的“新”是指說要有一定的差異化創新，很多創新都是從邊緣開始的，往往都需要通過差異化的超車行為，或者說不在同一個戰場上競爭，但是最終會回歸到同一個戰場上。今天消費品創業理念的難度、綜合能力的要求變得越來越高，會面臨各種各樣的考驗。
我們做投資的，非常看重創業者和創業團隊本身的能力屬性以及他成長和蛻變的能力。什么樣的創業者就決定著企業能走多遠，在企業能走多遠的過程中，我們會考量創業者是一個怎樣屬性的人，其價值觀和初心是什么。例如，有非常多的電商品牌，或者說微商，產品賣得也不錯，但很難形成品牌力，因為品牌力是一個非常系統的打法，是需要根據產品的定義更懂消費者，要通過什么樣的方式去建立消費者心智，一邊在做銷售，一邊在做營銷，同時一邊在做品牌的傳播。
在創業早期，往往有很多流量型創業者，非常難突破兩個點。第一是怎么把一個流量型的產品變成一個品牌，第二是怎樣能夠從賣貨驅動變成踏踏實實做好產品。那么，怎樣才能踏踏實實做好產品？答案等于供應鏈的效能，維護用戶的品牌認知和復購，用來推動新品或者產品的快速迭代。在此過程中，有非常復雜的業務鏈路，僅有單一的電商能力是不行的。
大部分的企業是產品做得也不錯，但不怎么會賣，或是不怎么懂消費者，產品很難打動消費者。我碰到過非常多的創業者，講自己產品的時候非常陶醉。但是描述的細節消費者get不到，就難做出溢價和產品能力。所以要更懂得消費者，同時又要能夠引領消費者。做好產品不僅僅只是產品質量好、性價比好，而是產品需要跟用戶有互動關系，有同理心，有理解力——當用戶愿意更大程度地傳播產品，這時候企業就具備了賣貨以外的品牌上的信任能力。
對于新消費品而言，小白創業的門檻是非常高的，幾乎不太可能。創業者會認為賽道很火，然后想要去跨界，但幾乎會把前人所踩過的坑全部都踩一遍。要學習在產業里的能力，是需要付出時間代價且需要用時間來換取經驗值的。
所以初創型公司或者跨界創業的企業，在消費行業里門檻變得非常高，所以，至少是有產業資源，或能快速滲透到產業核心價值的團隊才能夠有起步的可能性。在巨大的社會價值網里，如何去找到創業團隊的核心差異化價值，這件事情是非常重要的。
以數字化來對抗不確定性，也是我們這幾年能看到的重要手段之一。在以前，數據化能力可能是企業的專項能力，但是在今天看來，它必須是一家創業公司的基礎能力。如果基礎能力不具備，是非常難起步或者難前進的。而在基礎能力上，還需要搭建企業的差異化和精細化能力。
基礎的累積體現在數據層面，因為數據是有邏輯和理性判斷的。消費品在品牌營銷和消費認知上，是一個非常感性的事情，所以需要通過更精細化的數據看板去幫助創業者做決策。而且，數據化的能力現在已經變成企業的基礎能力了，有一部分企業可以用專業賽道里已經成熟的產品工具，來加速自身數字化進程。
所以，對于一家企業來講，數字化能力是非常核心的一項基礎能力，這項基礎能力可以幫企業做消費者洞察、渠道運營，分析營銷或者銷售的動作所產生的效率和效果，內部提高產能的效率。
同時，今天很多供應鏈端的數字化系統已經做成社會化的，例如以前ERP系統都是企業內部相對獨立的系統，但有很多企業的數字化能力已經覆蓋到了行業上下游、行業周邊，能夠第一時間知曉存貨量、運輸效率、存貨儲備等關鍵指標。總之，數據已經從單點擴散到了系統化，以及擴散到了企業的整個生命周期里，或者擴展到企業的全域經營里。
通過這些可確定的數據，在企業戰略調整上做出適當的動作或者復盤等，都會起到理性決策的作用。當然，創業僅有理性是不夠的，還是需要在理性基礎上做感性的、甚至是具有一定的文化價值和品牌屬性的內容，才能夠幫企業再上一個臺階。無論如何，用數字化的基礎能力來對抗不確定性是非常重要的。
Q&A：
問題1：您是如何看待創始人數字化意識的基因呢？那這種數字化意識的基因，它又是因何而產生的，他們又是如何來反向來幫助新品牌成長的？
姚臻：我覺得一家好的創業公司，尤其是在消費品類里的創業公司，如果沒有數字化的基礎能力是不行的，至于在什么階段能完成數字化這件事情，是根據團隊和團隊能力來搭建的。但是作為一個創業公司，最起碼要有數字化的意識，在森林里面行走的時候，都沒有路標的劃分方向，沒有數字化的基礎來作為決策判定和判斷的依據，我覺得是非常盲目的，所以至少在意識上是非常需要有這些東西的。
每個企業的基因不太一樣，我個人覺得數字化的提供服務商也變得也越來越多，在無論是在前端還是在后端，都有很多專業的機構在幫助標準化和成熟化的產品。當你自己還沒有能力去完成整體閉環的時候，應該去多采買市面上已經根據經驗累積做出來的標準化產品。但當你有自己的能力值的時候，可以在標準化產品的程度之上去做更深的數據挖掘。
所以我覺得首先肯定得有這方面的意識，第二這是一個循序漸進的過程，先借力，培養團隊，再去做深度的挖掘。數據化的能力將會成為企業最基礎的一項能力，這個能力不具備就是少了一條大腿。
問題2：今年對于新消費行業來說，可能是一個去泡沫化的過程。行業不再受流量和資本的驅動。在這種環境下的新消費品牌應該抓住哪些點去優化和調整的？在經歷了疫情等原因之后，創始人心態該怎么調整？
姚臻：我覺得今年是一個非常關鍵的轉折點。互聯網的轉折點以及大的國家層面上的政策發展的風向標上，更看重傳統實體制造，更加需要用基礎產業來驅動整體的發展。一個非常關鍵的核心是以規模增長為核心，換到了以效率增長，或者說是以效能增長為核心。
我們以前在規模上換取快速型的增長，已經不再能夠在時代里面被買單了。我們需要的是有效增長，光靠規模這件事情已經非常難成立了。所以我們今天所面臨的一個挑戰是要對有效這件事情做更精細化的評估，不再是一個非常粗暴的增長。早期是需要犧牲一定的效率，先把規模做起來，但今天市場已經不再允許我們先做規模再做效率，可能需要效率和規模同步前進，或者說我們到了一個需要有效規模的時候，所以對于創始人的挑戰肯定會更大的。
我覺得最關鍵的一個節點是判斷企業的增長是否健康，不要自認為總有一天會自然的有復購，有轉正，這種思路已經在線教育行業被驗證過了，依賴投放換規模的時代已經過去了。對于創始人來講，更加需要考量的是自己的有效增長，即使手上有大把的錢，也不適合做無效的增長，還是得把錢花在刀刃上。
關于創業者要樹立的信心，首先還是得選對路，走對方向，如果是選錯路即使回頭也沒有什么，不要非常固執地在這些路上持續的走下去。有時候時機不是那么合適的時候，把規模收一收。以前一直以快速增長為核心的狀態之下，會有冗余的儲備，比如說儲備更多的人才，為未來做更多的打算。我覺得目前不那么高效的計劃，在現實計劃的收縮性上是需要做合理調整。
我給創業者的建議是，既要有遠大的理想，但是又要腳踏實地，是指你的每一步棋都不浪費，你要一直比別人好那么一點點。因為時間的累積，你會比別人好一大截，通過這樣的方式來慢慢的實現超越和迭代，變成了一種深功夫，我不能說是慢功夫，因為它實際上并不慢。今天所有的賽道的迭代還是很快的，但這些迭代所對應的都是需要挖深井的事情。
問題3：您為什么會跟大家去推薦《奢侈品戰略》這本書？
姚臻：首先我覺得創業者是需要去看方法論的書的，看書是最容易學方法的事情，看別人是怎么總結、概括，梳理出了哪幾條脈絡和思考方式。選擇奢侈品是因為在看消費品創業的過程當中，我們需要換一個角度來思考采用的動作的必要性。視角會決定著你采用什么樣的方法和策略，而方法和策略可能決定著你下面的動作。所以我覺得與其花更多的心思在這些動作上，不如跳出來在方法或者在角度這件事情上多思考一點。
我不認為中國目前到了品牌創業往奢侈品靠攏的階段。但是奢侈品的創業理念恰恰是跳脫了非常多的角度和思路。比如說什么叫與眾不同？什么叫我根本不是在賣給你一個性價比的產品。什么叫我根本不是在考慮你需不需要產品。在這種角度上，它是非常有意思的一本書。而且這里面也有非常多的關于特殊的營銷策略和方式上的書。你會發現從站的角度不一樣，采用的動作以及做的這些方式是完全不一樣的。以前你可能甚至覺得不可思議，甚至是不能想象的動作，通過這種角度和方式都是可以去思考的。
另外一個點是，我們今天這么內卷，往往一個動作是需要大家反復不停不斷的去挖掘和練，但同時我覺得需要跳脫出來去多看一看，比你高一個維度，我覺得這是我推薦大家看這本書的最重要的原因。
問題4：您認為消費品領消費領域下一個機會或者風口，您覺得會是基于什么樣的，在哪里或者是怎樣的一種場景下的呢？
姚臻：我覺得消費真的是一個特別寬而大的賽道，我看好的機會有幾類。一類是零售，是我一直非常看好的，我認為中國未來一定會出特別大的零售企業，今天還沒有看到特別大的零售企業，或者說是現代化的新零售的企業。我覺得零售是非常多元化的，像國外的零售行業都做了幾千年，有十元店，有折扣店等各種各樣形式和模式的探索，零售既有貨盤，又有場景，還是個渠道，這是我從投資角度來說非常看好的。
第二個是認為在技術上和在產品上有迭代的新品類是比較值得關注的。但是新品類畢竟少，像新能源車、咖啡等等這些是原來前人沒有做過的，但是今天就能在中國市場上可以重新做一遍。
再比如說保健品，保健品是一個非常大的賽道，我覺得未來也會出現綜合性的營養品公司或者保健品公司，食品行業一樣會出現巨頭企業，海外有大量基于零售、基于品牌的巨頭企業，像雀巢、百事等，我們現在的消費品企業規模都還很小，所以我覺得還有非常大的機會。
當然茅臺已經是萬億市值的公司了，我們也能出這一類基于中國文化或者基于中國消費市場的非常厲害的公司。同樣我們這些公司也有能力走出去，甚至營銷到海外，像華為、小米都已經不斷地做國際化，我相信中國在很多的賽道上未來都會誕生一批國際化的公司。
