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蒸汽記憶創辦于 2019 年，其產品“Authing 身份云”聚焦于幫助企業解決應用的用戶身份問題，客戶包括了中國石油、國家電網、日本豐田、安永、德高集團等全球大型企業。
三位出生于 1996 年的公司創始人，謝揚、許子強和李宇航認為，軟件的演變正在發生變化，它尋求著真正的解放而不是增加束縛。因此從團隊創業的第一天開始，就不再停留于再造軟件功能的階段，而是成為所有軟件背后的標準化服務，從而解放軟件的自身，其中通過 Authing 解放軟件的身份功能只是一個開始。軟件的“空間結構”的革命原本還需要 15 年，在蒸汽記憶的推動下，它或將變成 5 年。
我的第一桶金來自于大學時的創業大賽。那是 2016 年，我開發的多人協作繪畫平臺 Poimoe 獲得了騰訊的大賽獎金，并且當場得到了英諾天使和 Pre-Angel 的投資。這是我的第一次創業。
我在少年時期是個 ACG 愛好者，理所當然地首先想到設計一款 To C（面向消費級）產品。Poimoe 的靈感源于多年的 ACG 社區的好友，我經常看到他們在一起分享畫畫作品，我判斷市場需要一個協同的工具和社區讓他們聚集起來。
但是在真正尋找創業機會的時候，我發現除微信、支付寶、淘寶這樣的應用之外， To C市場機會越來越少，而且 To C 產品有可能一兩年之后就熱度不再。在我看來，我希望找到擁有更大價值、更能源遠流長的方向，繼而開始觀察 To B（面向企業級），尤其是企業軟件互聯網化、SaaS 化所帶來的巨大市場機會。
第一次創業中，我們上線了一個容器云和 Low Code 平臺，名叫 Gospel。做這個項目的原因是在我此前的 To C工程經驗中，發現有大量的時間浪費在了與核心業務無關的開發中，并且這種浪費在工程開發中是普遍存在的。那么我就想幫助開發者在開發過程中減少重復開發、重復“造輪子”以及一些運維上的繁瑣勞動，進而釋放他們的生產力，當時我們想成為“成為開發者的福音”。但由于產品、技術和市場認知的不成熟（產品理念太早于市場上的普遍認知，市場教育成本很高），項目過早夭折。那時我正好認識了一位導師，專注于人工智能知識圖譜開發的文因互聯 CEO 鮑捷博士，他邀請我加入他產品矩陣中的一款信息平臺“好東西傳送門”。
與鮑捷老師的多次交流對我很有啟發，通過他，我了解到他的導師，萬維網之父、圖靈獎獲得者蒂姆·伯納斯·李（Tim Berners-Lee）爵士。蒂姆爵士后來也開始創業，在歐洲成立了一家企業，專注于將互聯網用戶數據納入多個“容器”，實現用戶對數據歸屬的精確控制和自主權。后來我也同這家公司的開發者就互聯網用戶在身份與數據的剝離以及數據所有權方面的事情進行了很多深入的交流，也曾在國內多個會議中傳播蒂姆爵士的思想和理念，這潛移默化地影響了我的下一次創業。
說回我的“打工”經歷。在“好東西傳送門”這個團隊里，我擔任 CTO，以搭架構、寫代碼為主。很快我希望有個更大的舞臺施展，就加入了字節跳動。在那里我主導設計與開發了字節跳動內部的 Serverless 平臺。該平臺是字節跳動的創新業務，有一些產品線已經陸續遷移到這款內部的云平臺里面。在字節跳動的工作經歷又使得我深入了解了企業的云端開發工具鏈。
在這期間，我繼續研究國內外的 To B 產品，我主要聚焦于尋找兼具網絡效應、基礎設施能力以及模塊可復用無需大量定制化開發并且能為開發者釋放生產力的 To B企業軟件方向。
我發現，所有企業都在構建軟件，所有軟件都需要身份，身份有機會成為通用平臺和通用標準，重復開發的身份浪費了開發者的生產力、阻礙了企業的運營管理。
這最終鎖定了我的創業產品方向：Authing 身份云，聚焦在幫企業解決內部員工與外部客戶的身份安全認證問題，致力于成為云計算的身份基礎設施。在我離開字節跳動時，有一家中國客戶僅僅因為看到了我們在網上掛出的 Authing 的 Demo 版功能演示，已經找到我付費了。盡管當時產品非常極不完善，這家客戶仍然對 Authing 充滿信心，對我表示：“沒關系，你繼續開發，我等你”。
就這樣，我們開始了 To B 創業之路。
01
對“服務”的領悟是一種成長
我們這一代年輕創業者對 B2B 的興趣更多來自對技術的興趣，像我就是從 13 歲開始編程，開始編程的初衷是滿足創造欲，繼而變成了一項事業。
當然，市場也是其中的考慮因素：首先看中國的企業服務生態能夠發展成什么樣子，確定大趨勢沒問題后，再看目前中國的生態最缺少什么，最后，看在全球的這些領域是否陸續有公司跑出來。
在云或者基礎軟件這個領域我能找到的對初創公司最友好并且符合“生產力愿景”的方向只有“身份云”，海外對標公司主要是 Okta。而且我們希望所做的業務可以全球化，所以我們在取名字的時候也沒有使用中文名；此外身份這件事和前面講的蒂姆爵士的長期理想也可以呼應起來，有形成網絡效應的潛力，是一件既能腳踏實地又能仰望星空的事業。
得益于針對互聯網開發者的知識型內容營銷，很多企業的技術負責人都知道我們的存在。盡管 Authing 只在十幾個渠道發布了有關產品介紹的內容，越來越多的客戶意識到使用開發者友好的“身份云”是比自建更好更安全的解決方案。又因為目前中國市場的很多客戶傾向于云原生、云中立的產品，所以他們會選擇 Authing。
當然，Authing 產品的另外一個特點是“開箱即用”，開發者可以直接使用五行代碼生成登錄框表單，一杯咖啡的時間迅速適配，而且由于我們是在互聯網上成長起來的一代，對于審美、用戶體驗和開發者體驗的要求很高，所以通過產品本身就留住了不少客戶。
不過，創業以來，我們最重要的觀念轉變是對于“客戶服務”的理解。
不管是大客戶還是小客戶，只要是 Authing 的產品使用者，我們就會很關心他的一切。我們較早就意識到，只有當客戶所在的企業得到實實在在的好處或者業績得到明顯提升，才會更愿意為 To B 產品付費，如果采購我們產品的客戶能夠因為引入了好用的產品為公司帶來利潤、節省成本或者升職加薪，那么他們也會愿意加大投入。
Authing 團隊所有人的績效指標都有一條“以用戶為中心”。這不僅是對于設計產品上的要求，更是對客戶服務和團隊內部協作的要求。即使是一名研發也有對客戶響應時間的要求，你可以想象一下，當你給供應商發送一條消息，對方 1 分鐘內回復、10 分鐘或 3 小時之后回復，你的感覺一定是不一樣的。我們始終堅持從心理上把握客戶的需求，提前想到客戶想不到的東西并備好解決方案。
02
我們為什么會如此重視服務？
在初期探索的時候，我們堆砌了很多的功能，然后迎來了一個大客戶。原以為功能的多樣化能幫助客戶節省時間，后來他們告訴我，“我想要一輛摩托車，你卻給了我一輛坦克”。原來，客戶想解決的只是他們自己關注的核心需求，這讓我們發現客戶服務需要解決客戶的核心問題。
不僅如此，在早期服務大客戶的時候，我們發現大客戶普遍要的不是“Software as a Sevice”，而是“Consulting as a Service”，他們需要大量的咨詢工作，需要我們大量的人力投入，教他們怎么去使用我們的產品，去匹配他們的需求，現在這個崗位在 Authing 叫解決方案架構師。如今 Authing 的大型企業與中小型企業客戶數量各一半，盡管中小客戶的 SaaS 服務增長速度很快，但是收入上仍然是以服務大客戶為主，例如進行私有云或專有云部署。換句話說，大客戶的規模更大、業務更復雜，所以更需要我們點對點的服務。
我認為“客戶成功”理念的建立標志著我們這一代創業者在商業上的成長。這幾年我接觸了一些大銷售，發現真正一年能銷售 10 個億的銷售人員可以改變客戶的人生，除了業務之外，客戶與供應商之間最好的關系是顧問關系。
03
從打工經驗中學到精髓
現在中國云服務的市場規模相比美國來說還只是一個零頭。60 后、70 后創業者或許還沒有完全感受到使用 SaaS 能為企業帶來的好處，這里面當然有中國經濟發展階段和人力成本等因素。隨著人力成本的攀升和企業管理者的換代以及思維的轉變，中國企業的數字化轉型會越來越徹底。
生產力是我們 To B 的主動脈，正如我們公司的注冊名稱叫“蒸汽記憶”，取自蒸汽機所帶來的社會變革，也希望能夠一起推動社會的生產力提升。
我們三位聯合創始人包括早期的工程師都是在網上認識的，我很早就在網上寫博客記錄生活思考人生，高中時我在知乎認識了許子強，大一時李宇航又搜索到我的博客，基于同樣的認知，我們線下會面成為好友。我們三個都是上學時便開始各自創業，許子強擁有多年的大客戶經驗、商業化視野和企業管理能力，為 Authing 簽下了多家世界五百強客戶；李宇航曾在愛奇藝和獵豹負責數億用戶量產品的設計和增長策略。
“打工”的經歷讓我學到了成熟創業者的風格。字節跳動教會我的東西，第一是企業需要有完善的 OKR 制度，目標自上而下、自下而上的同步和力往一處使非常重要，第二是張一鳴喜歡說的一句話：大力出奇跡。
我對這句話的理解是：做任何事情都要堅持和持續輸出。舉一個例子，今日頭條的商業化戰績為什么如此優秀？因為它在全國各個區縣與鄉鎮街道都會配置至少一位銷售，這些銷售加在一起每天能貢獻幾個億的收入，這能看出今日頭條會用最大的力氣去鋪設自己的市場，當然這個前提肯定是之前的模式已經經過驗證了。還包括 APP 的推廣方面，他們敢于大力投錢，只要 ROI 大于等于一就會做下去，然后逐漸形成規模效應。
這種風格的影響下，蒸汽記憶做任何事情都會深耕，To B 是個長期生意 ，很多情況下，短時間內不會有很好的效果，這時我會督促團隊保持耐心，我們會放長再看半年、8個月，往往效果就會凸顯出來。
我們還會以倒推思維來決定現在要做什么，這讓我們有了長期的投資者思維，整個團隊都遵循長期主義文化，不適應這個文化的人會被逐漸淘汰掉。
張一鳴對成本和收益的看法也對我有一些影響。很多管理者早期可能認為研發、人力等都是成本，但是他認為這些都是收益。他有一套自己的公式，公式計算之后，只要到達一定階段，人才所帶來的貢獻會遠遠高于成本。
我認為這是很好的思維轉變，所以我們公司也一樣，將人才、資本作為杠桿而非成本來看待。我們愿意對有創新能力的人才進行投入，我們在有意復制我們早期自己的創業，我們希望公司內部出現像我們早期 2-3 個人對一個產品或技術方向進行深入思考然后落地進而推動商業化成功的小團隊。
怎樣的人算是合適呢？目前我的總結是，第一要勤奮，第二是有自主性。在面試的時候，我不看對方是否聰明，我認為真正的人才都是大智若愚的人，就像阿甘一樣，不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海，勤奮的人都是心無旁騖，不會去計較得失的，并且有自己的原則和堅信的東西。平常可能不會顯現，但在關鍵的時刻這種人不會隨波逐流。
To B 是個慢生意，團隊尤其需要這樣的人。另外我認為勤奮是能夠看出來的，首先看一個人的眼神，第二看對方對基礎知識掌握的牢固程度，回答問題是否深入，不牢固不深入基本就是不勤奮的表現。一個人如果連自己吃飯的東西都不能掌握的很好，我比較難相信他能把事情做到 120 分。如果要加一條品質上的要求，我覺得一定要考察這個人正直與否，這主要通過詢問一些道德邊界的事情來判斷，當然還要聽其言觀其行。
在人才戰略上，我覺得馬云是做的最好的一個企業家。他在十幾年前就開始策劃自己退休的事情，以此來保證公司整體的上升路徑和高管換代，他做到了，并且完全不影響公司經營發展。所以蒸汽記憶在人才管理方面的戰略是：不管誰離職，這家公司都能正常運轉。不論是研發還是商業化，都不能受任何影響，我們要打造的是一個自適應、自運轉、自循環的組織。
