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今年2月25日，娃哈哈創始人宗慶后逝世，享年79歲。過去三個月，娃哈哈逐漸步入宗馥莉時代，但宗慶后告別的余波仍未停息。
5月21日，宗氏去世后飽受莫名“網暴”的農夫山泉，發布了一份長達2900字的辟謠聲明，12次提及娃哈哈。被批駁的二十條謠言中，四條與農夫山泉的老對手娃哈哈有關，其中三條排在了前三位。
聲明中，農夫山泉駁斥了“鐘睒睒被娃哈哈開除”“創立農夫山泉是針對娃哈哈”“因與娃哈哈不正當競爭被罰20萬”“農夫山泉禁止商店售賣娃哈哈”等謠言，并特別提到，鐘睒睒創辦農夫山泉完全是臨時起意的拍腦袋項目，并不針對任何人或者企業。
另一邊，宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默，未做任何形式的回應。
在娃哈哈失去宗慶后的日子里，以“企二代”身份匆忙接班的宗馥莉，并沒有針對最大對手農夫山泉發表公開評論。
面對競爭對手的謠言困擾，宗馥莉選擇閉口不言；近一個月前，當農夫山泉突然掏出“綠瓶”純凈水，兵鋒直指娃哈哈腹地時，她仍然不聲不響，娃哈哈也尚未祭出反制措施。
此時距離宗馥莉接棒娃哈哈，已經過去100天。從公開信息來看，她把重心放在了線下渠道拓展和管理效率提升上。
在3月上旬流出的《致全體銷售人員的一封信》中，娃哈哈宣稱要抓緊時機，“打好終端鋪貨突擊戰”。隨后兩個月，娃哈哈加大了線下冰柜的投放力度，并加強對經銷商業務員的指標考核，要求業務員在終端巡店時檢查娃哈哈及其他產品的擺放整潔度、質保期等，讓終端零售商老板省心省力。
線下渠道是飲料行業制勝的關鍵。根據市場調研公司弗若斯特沙利文的數據，2019年飲料行業來自電商渠道的銷售僅占6%，94%來自超市、便利店以及餐飲等線下渠道。
宗慶后上世紀九十年代創立的聯銷體模式，較好地平衡了生產商與經銷商之間的利益，并提高了整個銷售體系的運轉效率，是娃哈哈走向輝煌的關鍵因素。但隨著飲料市場供需兩側的結構性變化，娃哈哈的聯銷體模式已經暴露出決策依賴性強、渠道控制力減弱、難以快速響應市場變化等問題。
以此來看，宗馥莉上任伊始，把主要精力用在現有渠道的提質增效上，無可厚非。但在守住昔日江山的同時，宗馥莉仍有內外兩大難題待解。
一方面，宗馥莉需要應對農夫山泉的強力挑戰。
過去二十余年，在飲用水領域，娃哈哈堅稱純凈水更健康，而農夫山泉扛起了天然水的大旗，兩大巨頭甚至為此打了一場轟動全國的官司。但今年4月底，農夫山泉突然大規模鋪貨綠瓶包裝的純凈水，趕在夏季銷售旺季來臨前，“偷襲”娃哈哈的立身之本。
另一方面，在公司內部，宗馥莉繼承了父輩的股權和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時代的娃哈哈，要想重回巔峰，就需要繼續推進宗慶后的未競改革，特別是建立適應新環境的營銷體系。
對于剛剛接棒的宗馥莉而言，單純的現有渠道提效只是“治標”，深層變革迫在眉睫。在此過程中，娃哈哈內外的諸多利益關系將被重構。如何贏得“老臣”的信任和支持，構建全新的權力體系，將是宗馥莉的一大考驗。宗馥莉需要時間來建立權威和信任，給娃哈哈打上自己的烙印。
這無疑給宗馥莉的這場繼承之戰增加了難度，一邊需要自證能力，贏得“老臣”和股東的信任，一邊還要迎戰群狼環伺的行業競爭者，與此同時，既要解決娃哈哈歷史遺留的難題，更要帶領娃哈哈再往前走一步。
剛剛過去的100天只是開始，等待宗馥莉的，將是一場更為嚴峻的考驗。
01
曾經，鐘晱晱在天然水和純凈水之間畫出了一條涇渭分明的線，農夫山泉2000年之后再未生產純凈水，將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場留給娃哈哈及其他玩家。
但隨著宗慶后逝去，宗家二代掌權娃哈哈，鐘睒睒和農夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機遇。
今年2月，為澄清傳聞寫下《我與宗老二三事》的鐘晱晱，還在強調與宗慶后之間是理念之爭，堅稱“天然水更健康”。僅僅兩個月后，農夫山泉上架了純凈水，直攻娃哈哈腹地。
這一出人意料的舉動背后，是農夫山泉需要開拓新的增長點。
近年來，農夫山泉包裝飲用水的營收雖然仍在增長，但增速顯著落后于公司整體增速。2023年，農夫山泉總營收達427億元，同比增長28.4%；包裝飲用水作為第一大單品，貢獻203億元收入，但年增速只有11%。相比之下，以東方樹葉為代表的茶飲業務年收入127億元，同比增長83%。
與此同時，純凈水在整個包裝飲用水市場的占比不斷增長。根據灼識咨詢的報告，2023年包裝飲用水市場中，純凈水占比約56%，遠超天然礦泉水的8.47%；年復合增長率為7.7%，同樣高于后者的7.5%。農夫山泉自然不能放過這個機會。
但農夫山泉選擇的時間點很微妙：老對手娃哈哈創始人逝去不久，“企二代”剛剛接班，正處于“主少國疑”的關鍵時期。鐘睒睒此時突然出手，多少讓娃哈哈有些措手不及。
但令人意外的是，4月底至今，宗馥莉和娃哈哈并未公開做出任何回應。倘若宗慶后依然在世，面對農夫山泉的大舉進攻，娃哈哈不太可能坐視不管；宗馥莉卻不聲不響，折射出這位新任掌門的風格與其父頗為不同。
比起身為后輩的宗馥莉，鐘晱晱商業經驗更為豐富，更是打過大仗的人。
2000年的那場“世紀水戰”，在包裝飲用水市場還是純凈水天下的時候，作為后來者的鐘睒睒，將自己新推出的“天然水”置于整個純凈水行業的對立面。
雙方陣營掀起了激烈的口水戰，對簿公堂也成了企業間的常態。當年7月13日，農夫山泉將娃哈哈告上法庭，8月，娃哈哈和樂百氏牽頭全國69家純凈水企業，聯名指責農夫山泉不正當競爭。
正如鐘睒睒在長文中所說，這場“世紀水戰”最終在調解下不了了之，雙方握手言和。但經此一役，農夫山泉名聲大噪，坐上了牌桌。
比商業魄力，一直在父親庇護下歷練的宗馥莉，顯然沒有經歷大風大浪的機會；在營銷上，曾說出“我做企業這么多年，就是為了可以隨心所欲地做廣告創意！”的鐘睒睒，憑借“農夫山泉有點甜”、“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”等膾炙人口的廣告語為農夫山泉找準了市場定位。反觀，宗馥莉獨立操盤打造的飲料品牌KellyOne，卻沒能被大眾熟知。
在產品創新方面，娃哈哈多年以來的跟風操作也一直被市場詬病，純凈水外，被大眾熟知的還是AD鈣奶、營養快線和八寶粥這“老三樣”。反觀農夫山泉，不但礦泉水高中低檔全面布局，還先后打出茶Π、尖叫、水溶C、東方樹葉等拳頭產品。
從公司層面上看，憑借上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒睒，資本運作能力也遠在沒能完成“中國糖果”收購的宗馥莉之上。
這并不是說宗馥莉不優秀，相反，宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者，只是，如今她如今面臨的對手和她不是一個量級。在理清內部局勢之前，宗馥莉似乎并不打算效仿其父，公開與淵源頗深的鐘睒睒及農夫山泉開戰。
但兩大飲料巨頭踏入同一條河流，即便宗馥莉暫時不想打仗，鐘睒睒也不可能手下留情。4月初，一位接近農夫山泉的業內人士向媒體透露，農夫山泉純凈水項目非常緊急，初期出貨大概幾千萬瓶。農夫山泉來勢洶洶，等待宗馥莉的將是一場惡仗。
02
在后宗慶后時代，除了抵御農夫山泉，宗馥莉還需要為娃哈哈注入新的管理文化，并推動公司更深層的變革。
與幾乎所有初代創業家一樣，宗慶后樹立了自上而下的“家長式管理”模式，創始人握有極大話語權，其想法能夠得到高效落實。《經濟觀察報》在報道中曾提到，“此前近30年，宗慶后既是董事長也是總經理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理），公司決策都要宗慶后一人拍板。內部人評價：掌控欲極強，甚至有點霸道。”
放眼全球企業界，創始人主導下的家長式管理并不鮮見，在傳統行業更是如此，足見其生命力十分頑強。與常見的“職業經理人+董事會”組合相比，創始人充當大家長，有助于凝聚人心和人才，更高效地參與市場競爭。
但這一管理模式的普遍問題是，“大家長”離開之后，其繼任者往往難孚眾望，需要花費較長時間，才能走出創始人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”，讓優秀人才賓服于己，同時清理冗員；也包括以更現代化的理念刷新企業管理文化，徹底跳出“以家治企”的循環。
這也是宗馥莉所面臨的挑戰。
宗馥莉正式接棒后，娃哈哈尚未爆出重大的人事變動。但上個時代留下的管理人才，能否在宗馥莉的帶領下，推動娃哈哈取得突破，恐怕要打一個大大的問號。
畢竟，此前宗氏父女多方嘗試業務變革，但成效并不特別理想。尤其是新品方面，娃哈哈做了大量探索，但在市場上激起水花的寥寥無幾。時至今日，消費者提起娃哈哈，第一時間想到的仍然是純凈水、AD鈣奶等傳統產品線。娃哈哈推新乏力，導致近幾年發展放緩，管理層難辭其咎。
另一方面，宗馥莉曾接受現代化的企業管理教育，職業生涯的起步條件也遠遠優于其父。這讓她的管理理念與宗慶后相去甚遠。宗慶后“家長式”的管理方式更考慮人情世故，而留學海外的宗馥莉，更相信公司規章制度是公司高效運轉的核心，為人處事也直來直去。
宗馥莉2004年從國外留學歸來就加入娃哈哈，并在集團內部擔任過多個職務，期間曾執掌宏勝飲料集團，并在2021年12月被任命為娃哈哈集團副董事長兼總經理。宗馥莉的工作重點主要在于品牌建設、產品創新和新渠道的拓展。
根據澎湃新聞的報道，早期在宗馥莉手下工作的一些員工因為沒有完成任務而被直接開除，很少有“講情”的余地。而宗慶后則會悄悄地把被女兒開除的優秀員工“收回”娃哈哈集團。
宗慶后也曾表達過憂慮，認為女兒的管理制度化不符合中國國情，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風格，必須要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。在人情關系問題處理上她太強硬了，比我還強硬。”
無論是管理方式上的轉變，還是啟用新人，無疑都會帶來新一輪的企業經營管理陣痛，但也只有真正經歷完這些，宗馥莉才能建立起自己的權力體系，成為娃哈哈集團真正的掌舵人。對于宗馥莉而言，100天的時間遠遠不夠。
03
即便順利解決掉眼下的“內憂外患”，宗馥莉也只是解決掉了保住娃哈哈基本盤的問題。幾乎每個二代企業家都有超越父輩的愿景，他們往往面臨著證明自己能力、實現個人價值以及推動企業持續發展的壓力和期望。
對于曾經公開表達過“不想繼承，希望能并購娃哈哈”的宗馥莉而言，更是如此。無論是跳出娃哈哈推出自己的飲料品牌，還是在娃哈哈進行品牌年輕化創新和市場拓展，宗馥莉一直想證明自己。
如今，不想按部就班地接管父輩的事業的宗馥莉，即便走上了繼承之路，也依然希望通過自己的能力和創新，帶領娃哈哈再往前走一步。
對于飲料行業而言，得渠道者得天下。尤其是在宗慶后一手建立的娃哈哈商業帝國中，當被問及娃哈哈三大成功要素，宗慶后的回答是：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”
但如今，新零售浪潮下，渠道和消費群體都發生了變化，曾經成就了娃哈哈輝煌的聯銷體，也顯現出了一些積弊。聯銷體模式下，娃哈哈通過多層級的經銷商網絡進行產品銷售，一方面不直接接觸消費者，對其需求和變化了解不夠深入，產品研發跟不上；另一方面，隨著渠道的加深，娃哈哈對渠道的控制力相對減弱，不可控環節增加，信息傳播速度變慢，導致生意成本增加，利潤下降。
2010年，娃哈哈業績首次進入500億俱樂部，2011年營收678.6億元，2012年營收636.3億元，2013年鼎盛期實現783億元營收。這樣的成績，讓宗慶后連續三年問鼎《福布斯》中國內地首富，并提出了年銷售收入1000億元的目標。但自2014年開始，娃哈哈的營收便開始了連續7年的下滑，最低時只有439億元，不足2013年的六成，距離“千億營收目標”越來越遠。
想要帶領娃哈哈重回巔峰時期的宗馥莉，必然要推動渠道改革，但首先面臨的第一個問題是，處理好與經銷商之間的關系，接替父親成為連接集團和經銷商之間的紐帶。改革更是要徐徐圖之，稍有不慎便可能引發經銷商倒戈，甚至可能導致整個銷售網絡瓦解。
這是連身經百戰的“鐵娘子”董明珠也會碰到的難題。格力實行的“股份制區域銷售公司”，和娃哈哈的“聯銷體”模式有著諸多相似之處，不僅同樣要求“先款后貨”，而且也允許地區的大經銷商層層向下分銷。
近兩年來，董明珠力主推動渠道銷售改革，銷售方式由線下向線上轉移，直接引發了一些大經銷商的不滿。河南、山東等地的經銷商先后放棄了與格力的合作，轉做美的、奧克斯等家電品牌。
面對河北經銷商的突然倒戈，久經沙場的董明珠沒有挽留，而是立即在當地籌建新銷售公司，重建經銷商網絡。
如果同樣的問題發生在娃哈哈身上，無疑又給宗馥莉出了一道難題。
如今，宗馥莉依然無法大刀闊斧，也只能是邊維穩，邊變革。宗馥莉在集團2024年戰略介紹時公開表示，原有的聯銷體模式持續穩固，特有的新興渠道要重點突破。
宗馥莉面臨的難題又何止這一個，正如此前字母榜在《宗慶后留給宗馥莉三道難題》一文中所提到的，“上不上市？”“賣不賣？”和“是否引進外部人才？”等一道道難題，依然等待著宗馥莉給出答案。
參考資料：
《娃哈哈宗馥莉：接班之難 聯銷體的時代困境》，來源：虎嗅
《接班的宗馥莉，將遇到董明珠同款難題》，來源：螺旋實驗室；
《宗慶后留給宗馥莉三道難題》，來源：字母榜；
《宗馥莉開了“第一槍”》，來源：華爾街見聞；
《接手娃哈哈百余家公司，宗馥莉能“拿得穩”500億帝國嗎？》，來源：納食
《宗馥莉接棒兩個月，娃哈哈減去宗慶后等于什么？》，來源：紅星資本局
