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“對于這一次復出，我對自己的定位就是實實在在的去做好產品。”2024年2月2日，美邦服飾(002269.SZ)董事長周成建在接受時代周報記者采訪時表示，公司目前需要重構做出好產品的能力。

△ 時代周報記者拍攝

在“退出江湖”幾年后，周成建在2024年1月重新復出執掌美邦服飾，在他看來，這不僅僅是一次回歸公司管理層的問題，而是重新回歸業務一線的挑戰。

“我重新回來擔任公司主要負責人職務的第一使命，就是解決好供應鏈問題。”面對外界對于其復出的諸多猜測與不解，周成建選擇開誠布公地聊一聊，包括產品定位、全域渠道、供應鏈管理等話題。

通過對周成建的采訪，時代周報試圖勾勒出這位民營企業家對于未來發展戰略的構思，也希望這次對話能夠讓更多的消費者、投資者重新認識周成建和美邦服飾。

復出的戰略定位

時代周報：周總您這次復出對自己的定位是什么，以及您對美邦服飾未來的戰略定位有什么具體的思路？

周成建：第一，對我自己戰略定位，就是實實在在的去做好產品，這是第一件事情。那么，對公司的戰略定位就是機能、多元、舒適的潮流時尚生產能力，對于這種能力的重構是我們未來幾年，甚至更長時間里需要做的努力。

時代周報：過去的這些時間里面，美邦沒有把握住哪些機會，或者說在過去的時間里面做出了哪些錯誤的判斷，才導致今天業績下滑的局面？

周成建：如果一定要說過去到底犯了什么錯誤，也就是這幾件事(機能、多元、舒適的潮流時尚生產能力)上沒有認真，美邦歷史上這些事情是很認真的，所以美邦給大家記憶的就是好產品好價格。業績大幅下滑的根源，我認為還是沒有做好產品。

在十幾年前，市場競爭沒有那么強烈的時候，我們反而把產品做得很好。但是，過去10年，整個社會零售都發生了大變化，從單一銷售產品變成多樣性銷售產品，千姿百態。在這種情況下，更需要突出好產品才有競爭力，反而美邦在這一方面沒有下功夫。所以，我認為未來一定是在好產品的基礎上，如何做好內容的介紹和好體驗的保障，這是一個關鍵問題。

重構供應鏈

時代周報：在《致全體供應商一封信》中，您提及美邦服飾在此前的諸多問題，比如“產品品質異常”“成本異常”“交期異常”的問題，這些問題是如何被發現的？

周成建：為什么會去復盤公司供應鏈和風控系統?去年10月份，我們做抖音直播，剛開始直播間在線人數很少，但借著一波“國潮風”直播間流量一下子就上去了，一天4場直播，16個小時，平均在線人數2萬人以上，高峰達到5萬人，這樣的情況持續了十來天。

但遺憾的是，當時我們所有的供應鏈和商品企劃方案，都是服務于線下單一的消費場景，沒辦法承接住這一波流量，上架的商品一分鐘就售罄。之后，也有不少消費者的反饋評價，收到衣服品質不夠高，性價比不理想。我們以前的產品售后問題都是季度末才統一處理。

平臺的玩法是，流量接得住，你就會越來越大，成本會越來越便宜，但是這波流量我們沒辦法接住，后面流量又下來了，所以問題一下子就暴露出來。如果事前有認知，我們的新零售供應鏈準備完善，借這一波外部流量，美邦業績就爆了，一天做幾千萬(元)都有可能。

時代周報：涉及風控問題，您也在信中提及了背后公司采購人員出現采購下單與資金結算“兩張皮”的管理模式。這怎么去理解？

周成建：盡管美邦此前風控系統非常好，是美邦過去的看家本領。十幾年前，我們就投入了SAP系統、品控管理系統、商品流通系統，完全可以貫穿到成本環節、零售折扣環節等全流程管理。但是，隨著近幾年業績變動、管理策略調整、組織調整，公司原本應該靠完善的系統治理流程變成了“人治”，這是我所謂的“兩張皮”——系統與人的不匹配。

美邦的新零售

時代周報：什么契機讓您重新去理解美特斯邦威的新零售，為什么去杭州做直播電商？

周成建：一件偶然的事情讓我重新去理解新零售。三年前，美邦總部直播間搭建起來，日播已經超過30萬了，做得非常不錯。去年公司有一個外部講師抖音培訓，我溜進去聽，發現三年前我也是這樣說，要求這樣做的，但是為什么沒做好呢？

后來大家就講不同的故事，涉及到組織績效問題，涉及到外包機構服務商財務成本問題。我后來干脆跑去杭州學習，得到了兩個認知：第一，消費者訴求從來沒變過，他就是要好的產品，好的價格，好的體驗，幾十年前如此，今天也是如此。第二，獲得產品的路徑已經發生巨變，從原來單一線下到天貓搜索、抖音直播、微信小程序。整個鏈路已經發生巨變，而這帶來的最大變化就是供應模式的重塑。

所以我自己要去重構這件事情，喚醒我們基礎的風控能力，同時也要做好新零售購買產品的體驗能力，把這兩個能力徹底打通，才有機會讓美邦走向相對健康、穩定，不然即使前端走得對，后端也難以去支撐。

時代周報：事實上，新零售賽道已然擁擠，美邦錯過了直播電商最初的風口，您認為美邦在這個賽道還有機會嗎？

周成建：杭州組建美邦的電商總部的時候，我告訴HR，你把全杭州新零售做得好的企業名單列出來，我們就找這些對應部門的人，你就告訴他們來交朋友，這樣我在和他們的交談中，也在慢慢學習。

前幾天，我報名上了一堂抖音的新零售培訓課，和00后、95后的人在一起。聽課的目的一方面是真心去學習，另一方面，也是希望了解大家都走到什么程度了。如果聽完課以后覺得大家都很極致了，我就撤了，這個事情美邦就不玩了。

但是聽完以后我認為，雖然大家做得都不差，但和老師談到的大趨勢還有距離。我想美邦是有機會的，我就讓自己要有更強的信念去努力，重新去思考、去理解新零售的能力重構，到底解決什么樣的問題。

時代周報：在決定重塑新零售之后，為什么偏偏是您沖在一線？

周成建：有句話說，美邦曾經的成功是來自于渠道布局的成功。那個時代，每個城市的核心商圈都有美邦店就成功了。但是未來，肯定是要解決好產品的能力。因為接下來消費端的觸面非常標準化，內容也可以標準化輸出。

但在供給端，要把好產品做出來，不僅需要標準化、計劃性的管理，更需要具有專業實戰經驗的管理。基于這個底層邏輯，我就跟我女兒商量，讓她到幕后幫助我，我就沖到前臺去干活。

我們要重新喚起30年前的創業精神，重新喚起我曾經辦工廠一針一線，把每一件衣服縫好的這種精神，基于這種奮斗目標去做。盡我所能，圍繞消費者訴求努力達成好產品、好價格、好體驗，盡人事聽天命。

全域的銷售渠道

時代周報：重獲消費者信任并非一件易事。尤其是在我們資源和成本有限，以及線下銷售渠道在減少的背景下。美邦的品牌定位和之前相比有何調整？

周成建：重新喚起消費者信任，的確即是一件難事。但是，通過整個市場數據去剖析，美特斯邦威當下的競爭力在于品牌知曉度，這是我們和白牌絕對不一樣的優勢。

回過頭看，一個品牌價值的沉淀，是要持續去滾大這個DNA，創新是外在的，比如說衣服款式。我們這兩件事情，過去10年有一定可能性是做反了，在款式上創新做得不夠，在DNA的風格變化非常突出，這個是我們認識到的問題。

那么美特斯邦威的DNA到底是什么?復盤發現，去年最熱的沖鋒衣，美邦以前叫防風服，包括防曬服、羽絨服、牛仔褲等品類，都是我們歷史數據拉出來銷售成績優異的產品，但是過去10年都沒做好。我們銷售額達100億的時候，占40%的收入都來自羽絨服。

梳理之后，美特斯邦威的情緒就是要打造機能、多元、舒適的潮流產品。其中，機能就代表功能性產品；多元就代表我們IP的合作和版權的場景；舒適就代表我們面料、工藝要去解決的問題。

中國大多數品牌還是基于不同渠道做差異化打法，線上線下差異化，抖音天貓差異化。而我們提出來要做全域渠道的一致，包括品牌態度一致、商品價格價值一致、一盤貨一個價的策略，還有購買體驗一致性。這就是我接下來對品牌重塑的三件事情，我們的內部定位三個品牌護城河管理。

時代周報：此前我們了解到，今年美邦服飾在線下渠道將加大招商力度。招商條件和此前相比有何變化?線下門店的渠道運營模式和此前比會有何不同？

周成建：單純依靠傳統門店等人上門，流量只會越來越枯竭。今天我們每個地方都需要基于新零售的底層邏輯去思考，對線下招商來說，我們一定是需要找到具備新零售能力的加盟商，原來單一線下購買收入變成多份購買收入。

我們會在新零售能力上全面賦能加盟商。舉個例子，安徽一個加盟商兩個月之前開業，線下一天收入約5000元，但是這位加盟商的每一場直播收入基本維持在3萬元左右。他已經開出第二家店，并會配備一個團隊去做零售直播。

原來一年四季*貨的訂貨方式已經不能適應當下的環境，這個是我們接下來全域性零售能力重構的關鍵。我們原來的供應鏈是基于生產計劃目標完成，現在是基于銷售目標完成，附帶生產計劃的落實。

時代周報：我們看到，除了美特斯邦威品牌，美邦服飾旗下中高端子品牌Me&City、童裝品牌Moomoo線上渠道折扣加深、清理庫存的情況已經持續了很長一段時間。公開資料顯示，目前旗下擁有“Metersbonwe”和“ME&CITY”兩大時尚休閑品牌；“米喜迪”和“MooMoo”兩大童裝品牌。在您回歸后，美邦服飾旗下品牌矩陣會做出哪些調整？

周成建：團隊花有限的精力和有限的資源，先聚焦把美特斯邦威做好，財務損益健康。與此同時，絕不放棄Me&City，以及“米喜迪”和“MooMoo”兩個童裝品牌。Me&Citys現在有個新團隊剛剛構建，今年會聚焦幾個品類，不會像之前一樣先全面鋪開。等美特斯邦威理順之后，再去復活其他品牌。