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梳理中國企業整個出海史，人們會發現，幾十年前的出海和如今的出海，在意義和價值上，早已發生了翻天覆地的變化。

如果說，此前中國企業搶占國際市場的關鍵在于價格優勢，那么時至今日，出海比拼的更多則落在了基于用戶需求的技術創新能力，以及，科技賦能生態合作伙伴的廣度和深度。

如果把目光聚焦時尚行業，SHEIN作為時尚出海的代表企業之一，自然擁有自己的姓名和位置。至于原因也很簡單，SHEIN帶到國外的，既是品牌，更是平臺和背后的產業帶。

這里的區別在于，國內成熟的供應鏈，既提供了規模化的生產線，保證了品牌全球擴張的“后勤儲備”，這是底座。而品牌的打造，則是為國內沒有品牌的產業帶，帶來了品牌認知和溢價的可能性和空間，這是上限。

可以想見，當SHEIN風靡歐美等傳統時尚大國，以往對“中國制造”嗤之以鼻的人會發現，中國時尚品牌逐漸登堂入室，獲得屬于自己的一席之地。

它們正在隨著國內服裝產業的增長逐漸繁茂、成熟，進而獲得在國際上應有的影響力和地位。

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中國時尚品牌，帶產業帶出海

以智能手機的普及為代表，移動互聯網時代不僅改變了普通人觸達用戶的方式，信息與人的關系也因此改變，這是近十年國內各種商業模式的源頭。

而以服裝為代表的人力密集型產業，同樣也在移動互聯網主導下的數字化大潮下，獲得了再次走向世界的機會。SHEIN即是如此。

這一切的前提是，經過幾十年的發展，中國的供應鏈已經臻于完備，在全世界最先進的制造工廠占比大概1/3，而且中國有400個產業集群基地，進而形成產業鏈上下游協同一體化。

但作為供應鏈中或配套環節的中小企業，單打獨斗的增長空間實在有限。而跟著像SHEIN這樣的“鏈主”企業，能撬開更大的成長空間。

更重要的是，SHEIN借助移動互聯網的數字化技術，讓全鏈路全流程實現在線化信息同步和流轉，大大提升能效、解決困擾服裝行業的高庫存頑疾。

據報道，當SHEIN需要一個T恤產品，SHEIN每天下午通過數字化平臺向各個工廠下訂單，工廠業務部計算完成本后，通過SHEIN的數字化工具向專門的面料商下單，從設計到生產全程最快可以7天完成，而Zara完成這一過程起碼需要2-3周。

這是在數字化制造下才能錘煉出的效率，現在則通過走向全球的SHEIN，讓全球用戶都用上了來自中國高效供應鏈的產品。

實際上，SHEIN帶產業鏈出海的路徑不僅局限于自有品牌的服裝行業。基于SHEIN廣泛的海外銷售網絡、成熟的市場營銷經驗以及創新的供應鏈體系，SHEIN多年前又不斷引入第三方商家的產品和品牌，并逐步形成自營品牌+平臺雙引擎發展模式。

去年，SHEIN推出全國500城產業帶出海計劃，預計三年內深入全國500城產業帶，將產業帶與數字貿易和數字化柔性供應鏈貫通，提供從生產到銷售再到品牌的一體化賦能，幫助更多傳統產業帶出海、拓展在全球市場上的銷售與品牌提升。

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SHEIN鏈：Zara們的進化形態

寥寥十數年，SHEIN已悄然長成跨境電商領域中的獨角獸企業，成功打破了北美電商平臺的長期壟斷，這實在難能可貴。畢竟，在SHEIN主戰的歐美市場，對于中國品牌的友好程度并不算高。

那么問題來了，SHEIN是如何基于國內供應鏈，打破北美電商平臺壟斷？陸玖商業平臺在與多位零售行業從業者交流后認為，SHEIN的聰明之處在于“多重身份”的整合，首先是一個服裝品牌，同時也是一個實體電商。

國外數百年的商業文化和上百年的時尚文化，催生了一系列存在數十年的國外品牌，在技術積累和品質上，固然與國內有代差。隨之而來的代價，則是組織形態的笨重。

這里的“笨重”，其實也是相對而言。因為Zara已經在某種意義上已經是時尚界里最“快”的那一批：包括但不限于采用高周轉與高毛利率的流行服裝SPA模式，從店鋪、雜志、秀場等多種渠道搜集時尚信息以獲取產品設計指引；

再比如從位于巴塞羅那的分公司康迪泰爾，專門負責Zara的面料生產。訂單產生之后，直接對面料進行印染，加快生產效率等等，不一而足。

但同樣的情況放到SHEIN身上，情況就變得不太一樣——譬如設計決策，因為銷售完全基于在線零售，信息的實時反饋更直接也更高效；而到下單生產環節，SHEIN的小單可以更為靈敏，通常SHEIN先做100-200件進行測試，而ZARA首單最小也要到500-1000件。

這樣帶來的好處是，SHEIN的周轉和庫存管理能做得更好，更能測試不同的款式壓中爆款，且幾乎不產生庫存，這種按需時尚的敏捷性在美國波士頓咨詢公司看來，已經成為在時尚行業競爭優勢的來源，而以SHEIN為代表的敏捷供應鏈模式已經不可阻擋地成為產業的趨勢。

這種技術驅動的柔性按需供應鏈不僅提高了產業效率、減少浪費、也有助于保護環境，同時這些由于減少浪費、效率提升帶來的成本降低，品牌能夠將這些價值100%都回饋給終端消費者，與消費者分享創造的價值，大大地降低了商品的銷售價格。

身處產業鏈“鏈主”地位，SHEIN對于鏈屬企業的意義，也遠超訂單這個單一層面。

這不得不提到蘋果。蘋果跟SHEIN一樣，擁有全球范圍內的“果鏈”作為零部件供應商和組裝廠商，其將自身的產品設計理念和技術創新能力，通過供應鏈的形式下放給供應商。

SHEIN亦是如此——在國內總部，公司掌握全套的技術、研發，以及柔性制造方法論還有產品標準，通過重資產投入智慧供應鏈建設，將極致效率的生產模式，反哺給國內的服裝產業鏈，并通過全球化的銷售體系轉化為實實在在的生產力。

乍一看，SHEIN跟蘋果都是“鏈主”，但二者之于各自所在產業的價值，同也不同。

先說相同的部分。蘋果和SHEIN同屬實體制造業，都需要大量熟練的產業工人和成熟的制造產線。也因此，每一個新開設的工廠，都會為所在地帶來大量的就業。先進的生產工藝與模式也通過技術下放的形式，為每一個生態鏈企業所吸收。

SHEIN的生態鏈，通過把柔性基建理念不斷灌輸至生態鏈企業的形式，帶動鏈屬企業不斷成長。

在此之前，這些工廠基本上沒有系統化和智能化的運作方式，主要還是依靠人工操作，使用Excel、郵件等傳統工具來安排生產，這種方式效率很低，使它們在行業內處于競爭劣勢。

自從與SHEIN攜手后，這些工廠經歷了翻天覆地的變化，實現了全鏈條的數字化，搖身一變成為了數字化工廠。這不僅顯著減少了物料的浪費，還大幅度縮短了工人的等待時間，提升了整體的生產效率。

具體而言，SHEIN品牌每個款式的生產標準和質量要求，會通過線上的數字化工具實時同步到各供應商端，供應商通過線上數字化的管理工具進行生產排單、生產管理、及時發現問題并進行調整。

這些鏈屬企業在完成SHEIN的“標準動作”之后，搖身一變成為典型數字化、智能化制造的縮影，也帶動整個服裝產業集群具備新的韌性。

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帶更多好產品走向世界

在給世界帶去了原汁原味的“中國時尚品牌”之后，SHEIN還要帶更多產業帶出海。2023年SHEIN平臺化戰略進一步拓展。美妝、家居、箱包鞋履等圍繞時尚品類的進一步拓展旨在滿足SHEIN沉淀的用戶的更多需求。

而在平臺化戰略之下，SHEIN服裝品牌擅長的小單快反也裂變到更多產業商家，讓他們不斷提升產品力和品牌力。

周云斌是受益的賣家之一。在2022年加入SHEIN平臺的他，如今在SHEIN平臺店鋪的動銷，每天有500多個款，營業額也從一天2000多元增長了400倍。

在他看來，這樣的成績背后，是依靠“SHEIN式小單快反”摸準市場和消費者的真實需求、提升工廠產能、減少庫存浪費，最終實現成本控制和利潤提升。

最近一兩年，國內涌現出很多新興跨境平臺，周云斌表示只選擇SHEIN平臺。“我們是SHEIN一手帶起來的，我相信平臺的認知，未來會一直跟隨。”

在出海成為勢不可擋的浪潮時，SHEIN的崛起，為國內想要走向全球市場的企業們，提供了一個樣本、一種模式，甚至是一個“SHEIN鏈”——SHEIN主動將供應鏈和銷售能力，復制到更多行業和產業，從而改變更多行業的發展和生產關系。

吳勁松做的是從父輩手上接過來的運動護具生意，曾經，家族企業是通過義烏的線下檔口去認識外貿客戶，他們早就自建了護具工廠，通過一筆筆的外貿訂單把產品賣到國外。

身為外貿“廠二代”，吳勁松接手工廠后作出了兩個重要的革新決定：第一是注冊了自己的品牌，強化資質認證和標準；第二則是入駐跨境電商平臺SHEIN，直接觸達更廣泛的海外C端客戶，把產品做精做細。

吳勁松認為，海外運動消費市場成熟且防護意識強，對運動護具的專業度要求高，“如果只做線下的外貿訂單，原來我對產品的認知很單一。但透過SHEIN我就能直接接觸到大量的、不同國家的用戶，讓我的產品出口沒有盲區。海外運動愛好者不同的身形、審美、運動習慣，都有助于我的產品組合設計更全面，在海外零售市場上更有競爭力”。

SHEIN上女性用戶多且時尚年輕，相比于其他平臺用戶，SHEIN平臺這些消費者更樂于給出評論和反饋，海外粉絲的建議能夠指導賣家更好地開發新款。所以同樣做戶外運動產品的方方將原來配置給SHEIN平臺的店鋪運營團隊從原來的7、8個人增加到了20人，專注建設自己在SHEIN上的出海品牌。

業內分析認為，海外消費市場，產品需求缺口依然巨大，而SHEIN平臺聚攏的龐大“時尚流量”有助于幫助跨境賣家精準圈住優質客群。從SHEIN平臺出發面向的是馳騁全球的國際舞臺，SHEIN自身以及廣大產業帶和商家們在SHEIN這樣的鏈主企業帶動下，都有機會在跨境電商大潮中找到機會，高效賣貨，高質量出海。