下載投融界APP
隨時隨地獲取新鮮資訊
服務熱線：400-858-9000 咨詢/投訴熱線：18658148790
2023還沒到，但中國的互聯網界已經能感受到變化了。
先是劉強東怒斥用“PPT和假大空詞匯”欺騙自己的中高層，后有馬化騰罕見發火痛批買量，要把騰訊該砍的業務全部砍掉。
不過，這些相較于阿里巴巴昨日釋放的組織變動安排，還是顯得差點意思不夠火候。
12月29日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發布內部郵件，宣布“進”為阿里巴巴2023的關鍵詞。
更為引人關注的是，郵件還同時發布了一系列組織調整，張勇將親自兼任阿里云智能總裁，張建鋒繼續擔任阿里達摩院院長，專注前沿科技探索；程立不再擔任阿里集團CTO，由吳澤明接任，這是阿里巴巴的首位80后首席技術官；此外，明年4月1日起，童文紅不再擔任集團CPO，由蔣芳接任。
據說，張勇還給阿里云的寫了一封信，特別提到，“對云計算而言，穩定和安全是對客戶最基本的責任”。
10天前阿里云出現一次宕機故障，公司香港機房部分用戶宕機時間超過12小時。盡管后續消息顯示，這并非由于阿里本身的軟硬件系統引發，而是由于供應商機房冷卻系統受阻。但從問題出現到冷機設備供應商的到場，依然花了將近5個小時。
顯然，相比友商們的怒氣和抱怨，阿里巴巴掌門人張勇要“果斷”許多，不僅提出戰略方向，還成為了第一家完成新年組織調整的互聯網公司。
01
2023 變化正在發生
在經歷了兩年降本增效唱主角的日子后，我們有理由對國內互聯網行業明年的發展抱一縷期待。
這不是說降本增效明年就不做了，該扎緊的褲腰帶自然還是要扎緊，對千億萬億規模的組織而言，提升效率優化成本應該是整個組織生命周期里都應該要做的事情。但2023，除了這個相對保守的共同主題，我們大概率也會看到各家大廠在自身業務領域更多的“下注”。
過去一段時間，變化已然發生。一邊是國內疫情防控取得階段性進展，生產生活將逐步恢復完全正常；另一邊是平臺經濟在轉型升級合規調整方面初見成效，監管重心向支持互聯網平臺在引領發展、創造就業、國際競爭中大顯身手傾斜。
在敘事邏輯已然發生改變的當口，企業的各種調整和動作也必須跟上。
劉強東在放權三年過后，正在重新回到京東的舞臺中心。他在京東上月的經營管理培訓會上罕見得視頻接入會議，痛批高管們夜郎自大，花里胡哨的故事談的太多，核心的成本效率體驗談的太少，京東正在滑向下一個蘇寧的深淵。
隨后12月的每個工作日，京東北京亦莊總部都會循環播放一段持續四個小時的學習會視頻，每個在此上班的京東員工都能聽到劉強東、徐雷、辛利軍等京東高管的內心獨白。當然，除了苦口婆心的思想教育，包括高管的集體降薪和末位淘汰在內的整改措施也沒有缺席。
然后是這個月15號，以溫文爾雅著稱的馬化騰，罕見地以相對情緒化的姿態上了頭條。在騰訊內部員工大會上，他的講話內容從往年鼓勵為主的溫和風格，意料之外地切換到了批評為主的銳利基調。
會上的Pony神似上月的劉強東，對各個業務部門火力全開：既有對PCG某些員工周末打球放松自我行為的痛心疾首，也對IEG游戲買量業務里充斥的內控松懈中飽私囊感到捶胸頓足。
不過相較于一般性的領導發言或者配套的獎懲措施，商業世界里應對變化的殺手锏還是組織架構的調整。這方面，即便將范圍僅限制在互聯網行業，也是有諸多先例可循的。
比如騰訊在2018年，為了擁抱產業互聯網就進行了史上著名的930變革。在這次組織架構調整中，騰訊對原來的事業群進行了重新組合，新成立了云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
其中CSIG是騰訊首次設立完全面向B端的大業務單元，騰訊云、智慧零售、騰訊地圖這些業務都被注入CSIG。這相當于把原來分散在社交、網絡等各事業群的B端技術和服務整合起來，統一對外開辟市場。對于一直以2C為核心的騰訊來說，如果不通過這種方式統納資源，2B的轉型將無從談起。
過去兩年受大環境影響，像京東或者騰訊都過得比較低調。京東主要在聚焦在自己的零售主業上，雖然有要向外賣、本地生活甚至即時零售進軍的風聲，但在動作上幅度不大比較謹慎。騰訊也是一樣，微信視頻號的數據沒有準確公布，商家在視頻號上的帶貨業績運營都不讓向外傳播，即便是月活超過抖快也是第三方數據機構放出的統計。
但從最近各家公司頻繁動作看來，互聯網顯然已經準備行動，改變正在發生。
02
阿里敏捷
其實，說到通過組織升級服務公司戰略，并推動業務升級，最著名的還是阿里。
錢德勒在1962年出版的《戰略與機構：美國工業企業歷史的篇章》一文中，曾對組織與戰略的演化關系做出論斷：“組織結構服務于戰略，公司的戰略改變，會導致企業組織結構的改變”。
長期以來，每年雙11之后，根據業務和市場變化調整組織構架，一直是阿里巴巴的傳統。如果以2015年張勇提出“大中臺小前臺”為起始節點，阿里在過去七年里一共進行了超過20次組織架構調整。用逍遙子本人的話來說，這是“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。
美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文曾在公開場合提到，“除了阿里巴巴，目前中國其他互聯網公司的組織能力都是非常不過關的，包括美團在內。一家公司很可能有100分的空間，但因為組織能力不夠，只達到了60分”。而像小米、華為等企業的組織架構調整，比如組織部和參謀部，也被普遍認為借鑒自阿里。
2015年，剛剛擔任阿里CEO的張勇，迅速提出了著名的“大中臺，小前臺”組織戰略。這個戰略的目的，是想統一技術架構、產品支撐體系、數據共享平臺、安全體系等等，把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業務形態。
這個思路后來被證明是有效的，隨后幾年盒馬、釘釘、淘寶直播等一大批新業務實現了快速發展，“中臺”穩定支撐了阿里快速增長的業務規模， 逐漸成為國內各大互聯網公司的標配。
但正所謂“兵無常勢，水無常形”，企業的經營絕不是靜態的照本宣科。
阿里提出中臺的初衷，是為了建立中心化的能力復用平臺，這樣就能支撐前臺快速搭建業務。華為提出的，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火也有類似的含義。這個能力復用平臺向前端提供哪些能力，是企業利用過去的經驗歸納得出的，比如支付能力、AI能力、個性化推薦的能力等等。
不過中臺的上述特點也決定了，它更適合服務于跟原有業務有一定相似性的新業務。這些業務需要使用的模塊，因為可以從中臺直接拿取因而提升了效率，阿里快速孵化出來的盒馬鮮生就是代表。
但是任何事物都有兩面，一旦把中臺變成一個臃腫的、囊括一切的龐然大物，那中臺本身就會因為消耗資源建設緩慢，而成為組織敏捷調整的障礙。這也是為什么張勇后面說“業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速”。
在新立場看來，所謂把中臺做薄，其實是要回到“中臺要幫前臺快跑”這個初心。中臺應該是“服務”的角色，而非之前以強管控的方式做生態。
2021年12月，在經歷了一段時間醞釀后，“中臺”發明者張勇再次出手，宣布從2015年的中臺戰略升級為“多元化治理體系”。
在“多元化治理”思路的指導下，阿里整合設立了中國數字商業、海外數字商業兩大業務板塊，分別由戴珊和蔣凡擔任分管總裁。中國數字商業在完成淘寶天貓的進一步融合后，實現了消費者體驗的提升；海外數字商業也幫助集團在西班牙、韓國等地開拓了新的業務形態。
有趣的是，幾乎跟阿里同時，去年梁汝波上任字節跳動CEO伊始，也做了一輪拆分“大中臺”，合并“小前臺”的組織架構調整。這次調整將字節業務線全面BU化，新合并成立6個業務板塊，將原先的通用性中臺發展為企業服務業務，把中臺能力分拆到了各事業群。
其實如果我們仔細梳理，就會發現從“中臺”到“多元化治理”，張勇對于阿里組織變革的內核從來沒有變過，那就是“敏捷”兩個字。
早在去年7月發布的一封內部信中，張勇甚至直接以“讓組織更敏捷，讓文化更簡單”為題提到：“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起”。
從年末這里組織調整來看，張勇接手后的阿里仍然保持著獨樹一幟的“領先”，不僅在互聯網行業中第一個提出2023年的關鍵詞是“進”，還果斷進行了構架調整。
“敏捷組織”，這不僅是阿里保持組織活力的要義，也是其他巨頭的目標。巨頭們不但業務上總要重疊，甚至內核都總有相似之處。
03
寫在最后
歷史的潮流總是平穩中卷攜著些許激蕩，雖然囿于技術和模式取得重大突破的可能性低，互聯網行業已然進入了相對平穩的階段，但對于即將到來的2023年，從業者們仍然有理由感到心潮澎湃。
就像張勇提出的“進”字，受益于國內宏觀基本面的改善，和行業自身重心的轉向，互聯網必然將要迎來不同的一年。
但這并不代表每個身處其中的互聯網企業境遇會變得多么容易，因為如上面討論過的，已經有一批公司提前“排兵布陣”，在管理策略和組織架構方面搶先行動了。它們摩拳擦掌躍躍欲試，想跟對手一較高下，因此，這將既是充滿希望的一年，也同樣將是廝殺激烈的一年。
有時看似偶然的結果，實則因其內核有著必然性，對商業競爭而言，除了宏觀的趨勢和外部環境外，干系成敗的最大影響因素或許就是“戰斗力”。這是由于企業的經營效率必然由其組織架構，以及背后作實際支撐的企業文化所決定，這也符合人們對“得道多助”的另類解讀和期待。
若想探究2023年可能的局勢變化和優劣轉變，或許多關注和解讀巨頭們最近的動向，就能有所幫助。
*題圖及文中配圖來源于網絡。
