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淘特最近一次在阿里財報中被highlight，還是今年Q1。

當時，阿里巴巴在新聞稿中著重提及了淘特超3億的AAC數量，以及相比上個季度新增的2000萬活躍用戶。從那以后，后續的財報稿件里就不再提及淘特AAC數量，以及季度新增用戶的規模了。

道理很簡單，此前一個季度，淘特單季新增用戶這個數字還有3900萬；到Q1，這個數字就已經腰斬到2000萬了；再往后這兩個季度，大概是已經沒有什么披露的必要了。而淘特目前的體量，距離拼多多接近9億的AAC數量，還有相當大的距離。

目前來說，除了頂著個第四大電商平臺的title，淘特似乎身無長物。在燒掉數百億的資金后，從最近兩次財報中cue淘特的方式就能看出來，阿里越來越希望控制給淘特輸血的規模。

淘特迫切需要證明自己的價值。

01

臨危受命的特區項目

2019年春節前夕，一段名為《啥是佩奇》的短片因戳中了五環內外的情感紐帶刷爆網絡。這是為動畫電影《小豬佩奇過大年》拍的宣傳片，該電影的中方出品人是阿里巴巴影業。

幾天后，一條由徐崢主演的淘寶廣告在央視亮相，并因片尾馬云的友情配音再次博得關注。

這條廣告前半部分講退貨，后半部分講優惠，而與之對應的手淘特賣專區，和剛剛拉通淘寶天貓運營矩陣的聚劃算，都屬于阿里巴巴短期內在下沉市場頻繁動作的一部分，并標志著阿里在下沉市場對拼多多戰略反攻的開始。

此時的淘寶特價版，還只是由“天天特賣”團隊兼職打理的一個項目。

阿里此時仍然對自己的電商生態有著充分的道路自信。蔣凡在聚劃算發布會上說，無論手淘特賣區還是聚劃算，淘寶都要加速在下沉市場上發力，這將成為淘寶占據交叉用戶心智的關鍵動力。而更早之前，張勇在接受媒體采訪談及拼多多時更是淡定地表示，“你就當成在幫我開拓農村市場，教育用戶好了。”

這場下沉市場爭奪戰，對國內電商格局的重要性毋庸置疑，雙方都有必勝的理由。

于拼多多而言，中國的三四五線城市和廣大農村，聚集著最多的人口和最大的增長潛力，這個市場本身就大到足夠誕生千億美元市值的企業，何況還有借此向上突破農村包圍城市的可能。

于阿里巴巴而言，當用戶規模見頂，GMV增長日現頹勢，還未開拓的廣闊下沉市場是僅存的應許之地，拿下這片市場，光榮和夢想才能繼續延展，而丟掉這片市場則代表其統治的電商帝國被撕裂開了一條口子，具體的財富和抽象的意志都將從這里失血流走。

用王興當時的話說，這將會決定黃崢和蔣凡誰能成為新電商之王。

但隨著當年拼多多高歌猛進的多份財報出臺，聚劃算阻擊拼多多的失敗已然是板上釘釘。這一年盡管阿里和京東都下注發力下沉市場，拼多多仍然實現了113%的GMV增長，并成為史上最快突破萬億成交額的電商平臺。

于是阿里內部將低價商品的源頭，再向供應鏈上游移動，最終目光鎖定到了白牌工廠貨。

阿里決定整合天天特賣和1688旗下的供貨中心，成立C2M事業部，前端對應產品即為淘寶特價版，由原 1688 總經理、阿里副總裁汪海負責。除了給淘寶天貓負責人蔣凡匯報，汪海還同時匯報給阿里“十八羅漢”之一，B2B事業群總裁戴珊。

當年夏天，淘特的員工就搬出西溪園區，搬進了“西溪堂”創業基地，成為一個“特區型業務”。在阿里，同樣有特區型業務特點的還包括釘釘和阿里云，這凸顯出集團層面對淘特的期許。這期間，阿里給淘特劃撥了大量的hc，整個項目的員工數量很快從十幾突破千人。

2020年底，當淘特用戶破億時，C2M事業部正式從淘寶事業群獨立出來，汪海的匯報關系從雙實線匯報變成了單線匯報給戴姍。次年4月初，C2M事業部更名為淘特事業部，進一步弱化淘寶的印記，強化其獨立地位。

與此同時，更具象征意義的是，汪海也被晉升為了阿里合伙人。汪海進入最核心決策層，既標志著淘特過去一年的成績被認可，也說明該項目未來要承載阿里更多的野望。

02

付出這么多，淘特值嗎？

從淘特誕生的背景來看，它主要擔負著兩個方面的任務，分別是對外戰略阻擊拼多多，和對內拓展阿里的用戶群體，形成張勇所說的“完整的消費者服務矩陣”。從結果來看，上述前半部分任務淘特完全沒完成，后半部分任務雖然有明顯效果，但為此付出了巨大成本。這部分成本是否值得，還需要打個大大的問號。

對阿里而言，淘特最大的貢獻是在過去財年收獲了超過3億的年度活躍用戶，其中有20%從來沒有使用過淘寶或者天貓平臺。雖然阿里從來沒有公布過對淘特的投入規模，但有券商通過對阿里核心商業綜合單季虧損的測算得出，預計阿里對淘特和淘菜菜每個季度的平均投資規模在100億左右。

按照上述阿里公布的數據，我們假設淘特為阿里生態帶來了6000萬的純新增用戶，同時對淘特每年的投入為200億，那每個長尾用戶的獲客成本將超過300元。而根據億歐智庫的調研，阿里2021財年的獲客成本為477元。這樣來看，為吸引消費能力處于“后10%”梯度的用戶，淘特付出的營銷成本是否過高？

如此規模資源投入，對于當下努力降本增效的阿里來說，顯然是筆不小的負擔。這甚至使淘特的定位在集團層面發生了搖擺，一派希望淘特仍然保持投入做好工具人角色，另一派則希望其能盡早擺脫集團輸血，進入能自我維持的商業運作狀態。

這種矛盾的一個體現是，淘特在今年四月進入新財年后，先是把第一業務指標從關注用戶數增長，轉向關注GMV，但兩個月后又從GMV調整回反映用戶數量的MAC。

第一步調整表明淘特在向更成熟的電商平臺靠近，因為平臺的自我造血依賴于其上交易的貨幣化水平（GMV），光靠那些薅完一塊錢包郵就轉身離開的羊毛黨是沒有前途的，頂多只能在某份財報里臨時性地撐撐場面。

而在轉換業務目標兩個月后，第二步調整又使淘特回到了用戶數量指標上，則說明淘特在嘗試拔高平臺貨幣化程度的時候遇到了障礙。最可能的原因是，當平臺的補貼下降低價商品減少時，用戶的留存和復購出現了問題。而問題的嚴重性也使得阿里認識到，當前向GMV轉型的時機還遠不成熟，故而有了后續的糾偏回歸。

上面這些討論也跟淘特同期的產品運營策略調整相互印證。例如，跟業務第一指標調整的同時，淘特發布了兩個新的產品，分別是“淘特10元店”和“淘特100”官方直營店。如今前者已經“降級”成“3元3件”，后者在公司內部的重要程度更是早已下降到不再被提及。

至于淘特在戰略阻擊拼多多這方面取得的成績，則頗有些聊勝于無的意思。

如果以淘特重新上線的2020年3月為時間節點，到目前（2022年12月）為止的期限內，拼多多的營收從2020年Q1的65億增長到了最近季度的355億，月活從期初的4.87億增長到了7.5億，凈利潤更是從當季的虧損32億到如今盈利124.72億。從資本市場表現來看，拼多多在這期間股價漲了140%，同期阿里股價跌幅超過50%。

相較于淘特把廣告貼到拼多多樓下地鐵站的激進，對手這邊卻表現得風輕云淡。據《晚點LatePost》報道，2021年2月之前，拼多多也曾密切關注了淘特一個季度，不過在此之后，拼多多的多位員工對淘特的態度都是“不會關注，體量太小”。

03

扶不起的淘特，撕裂的阿里

目前看來，淘特對拼多多的阻擊哪怕不能被判定為失敗，但起碼也可以說是沒有建功。

對阿里來說，京東和拼多多的崛起都屬于戰略層面上的失誤，但這兩次失誤的意義有很大差別。

京東以自營為主的商業模式雖然搶走了一部分的電商份額，但阿里作為一個服務于第三方賣家的平臺，仍然可以憑借體量優勢，通過千千萬萬商家的主動性在性價比和SKU豐富程度等方面占據優勢。

而拼多多則跟京東不同，其模式跟阿里的淘系平臺是類似的，唯一的區別在于拼多多以低端市場為主，而阿里則是涵蓋了低中高全場景。這種商業模式上的異同意味著京東永遠不可能成為下一個阿里，但拼多多是可能的。

而從拼多多這幾年的“百億補貼”和“超星星品牌計劃”等動作來看，它確實正在努力嘗試向阿里的中高端腹地進攻；阿里顯然也清楚這一次失守的后果，所以才會以上文中的力度來阻截前者，這是此前應對京東時所沒有的。

不過如今的阿里跟當時已不可同日而語。曾經的阿里，可以居高臨下地說出自己的目標是要培養更多的京東；今天的阿里，連“仿造”一個拼多多都已經力不從心。

除了拼多多，短視頻平臺的電商份額也在快速增長，抖音今年將大步邁過萬億GMV的門檻，成為又一個頗具威脅的玩家。當互聯網高光不再，行業氛圍從講預期到講盈利，從講故事到講實際，越來越多垂直賽道的企業也在切入電商，類似B站、小紅書這些平臺都是例子。

阿里環顧四周，不知道哪個角落還藏有對手，又似乎處處都是對手。

從歷史經驗來講，任何組織告別蛋糕越做越大的發展階段后，之前依靠增長能壓制和化解的內部問題就會暴露出來。而扶不起的淘特背后，就是一個日漸撕裂的阿里。

說起來，阿里大概是國內互聯網公司里組織文化最特別的一家。除阿里以外，沒有哪個公司會如此大力宣傳自己是個靠道德和價值觀治理的公司。而如此務虛的結果，是阿里需要依賴特殊的政委制度，來不斷加強對員工的思想洗禮。

不過思想恰恰是世上最難統一的東西，因此，阿里內部頻繁的“整風”運動也就不足為奇了。

在2006年前后，曾有一批國際級的人才被引入阿里巴巴，這里面包括衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等人。他們有的是跨國企業的高管，有的是四大合伙人，還有商學院教授，總之顯然與之前以“十八羅漢”為代表的阿里土著不太一樣。

但這批人后來基本都已離開阿里，馬云談及這批空降兵的隕落時，感慨道“態度和選擇比能力重要”，翻譯過來就是在阿里“用人以忠”要壓過“用人以能”。當然，人總是有局限的，因此對組織的忠誠最后總是要具體落到對某個領導的忠誠上來。

上面這批空降兵的出事，最具代表性的是衛哲因中供團隊欺詐貪污引咎辭職。

在衛哲出事之前，馬云剛剛開始推行阿里合伙人制度。據傳，衛哲對這套制度不太滿意，認為這是馬云希望單獨控制阿里做出的安排，對于職業經理人來說包容性不夠。

在衛哲離開阿里的幾個月前，雅虎憑借對阿里增資獲得了更多的董事提名權；而在衛哲離開過后的幾個月內，馬云就主導了支付寶股權變更。這或許能部分反映出，當時阿里的內部土著元老跟外部職業經理人之間的激烈博弈。

在馬云逐漸退出阿里的日常管理之后，阿里人的忠誠需要新的寄托對象，比如頭把交椅上的逍遙子。張勇性格相較馬云要溫和低調得多，但論駕馭組織的能力則較馬老師不遑多讓。

他因在淘寶無線化轉型中立功而最終登上大位，嫡系大都出自淘寶，其掌權過程其實也就是淘寶這一派在阿里內部崛起的過程。這個過程中的關鍵一步，是淘寶一派在跟天貓的競爭中大獲全勝。

2014年，王煜磊接手天貓后，提出了一系列極其有效的增長戰略，曾經風頭一度蓋過天貓的唯品會早已半死不活，陳歐的聚美優品也在等待破產，只有天貓一時盛極。但沒過多久，王煜就因為雙十一刷單風波被免去職位。

跟王煜磊被免職同時發布的，是淘寶網總裁張建鋒被任命為淘寶-天貓-聚劃算業務總負責人，并向當時的集團COO張勇匯報的消息。在王煜磊下臺之前，他的職位是天貓總裁任，同時他主張進一步推動天貓的獨立運營，反對天貓重回大淘寶體系，或許在張勇看來這會是一種路線錯誤。

而隊伍一致的前提，從來就是思想統一。

更早之前，同為淘寶系出身的陸兆禧，也曾接任衛哲出任阿里巴巴集團B2B公司的CEO。可以說至此，張勇及曾經從淘寶一系走出的高管們，已經牢牢占據了阿里最重要的幾大事業線。再加上有支付寶那邊彭的支持，張勇的位置益發穩固。

但花無百日紅，張永和淘寶一派高管們或許風光，但絕不是高枕無憂，正如公司層面曾經獨占鰲頭的阿里都丟掉了消費者和投資人的青睞。

一座堡壘的漏洞，往往從內部產生。很快，蔣凡因個人作風問題鬧出軒然大波，而他曾被外界譽為阿里“太子”，在內部屬于極重要的人物。曾跟隨馬云21年，從阿里前臺小妹做到時任首席人力官的童文紅發了聲，“蔣凡由于個人家庭問題沒處理好，而嚴重影響了公司聲譽，要認真反思，也應該向我們抱歉”。

后來，有媒體報道張勇曾親自出面向另一位阿里創始團隊成員蔣芳求情，后者在阿里內部負責廉政工作，最輝煌的戰績就是“拿下”衛哲。但一個組織無論大小，最重要的就是平衡，很快網上就有了阿里高層共游千島湖，馬云親自帶蔣凡放生18公斤“魚王”的照片傳出。

最終，蔣凡被“放生”負責國際業務，既遠離了國內的社會輿情和內部紛爭，但也因為海外業務起點雖低但天花板足夠高的特性，保留了回歸的可能性。但盡管如此，對如今的張勇來說，阿里這架馬車內部棘手的問題還有更多。

企業增長時期有多少問題被掩蓋，失速時期則會有多少反噬等待降臨。可以預見的是，隨著全力推進的淘特業務的不理想，未來將有更多問題暴露和擴大化，并繼續加劇這個超過20萬人構成的商業組織的內部張力。古人說，共患難易，同富貴難，但其實共富貴后再共患難更難。

馬云或許早有此慮，從阿里內部高管的位次分布來看，阿里內部呈現出一種矛盾的“對立統一”：蔣凡張建鋒俞永福們更多負責開疆拓土，即業務層面運營；而童文紅蔣芳們更多負責內控把關，即企業層面經營。

簡單來說，一方握有“虎符兵權”，一方手持“尚方寶劍”。而這種安排是會幫助阿里內部形成平衡，還是加劇內部問題的產生和升級，或許誰也無法預見，又或許這將取決于阿里時下所處的發展階段和健康狀況。

管理學上講，內部張力是企業發展的必需品，一團和氣、互相謙讓的管理團隊很難為業務帶來突破。但這對應著增長階段的企業，隨著淘特的失速、阿里統治第三方電商平臺的慣性被打破、短中長視頻平臺和社區們大膽發力電商，或許阿里已經處于企業生命周期中的另一個階段了。

處理好內部張力，避免組織被撕裂，這對張勇而言似乎是個并不遜于業務增長的重擔。

04

寫在最后

仍然需要稱贊，從當初被推出來接替聚劃算到現在，從新增用戶、分布、營收等諸項業務指標上看，淘特無疑都比前輩做得更好。

但淘特的對手不是它的前輩，只比聚劃算做得好遠遠不夠，它需要替阿里牽制甚至擊敗拼多多。盡管汪海因為淘特的成績升任合伙人，但套用“平臺之問”，現在還很難判斷，兩年做到3億用戶，是由于背靠阿里的平臺資源和生態，還是其個人高超的業務能力。

在消耗了數百億投入過后，阿里似乎正在逐漸喪失向淘特長期輸血的耐心。而接下來，汪海必須要證明淘特講的M2C是個真正具備商業可行性的故事。

畢竟，阿里的合伙人也不是只進不出的。

*題圖及文中配圖來源于網絡。