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2月4日，2022年北京冬季奧運會開幕式再次將世人的目光聚集在運動員以及運動品牌之上。安踏體育作為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴，獲得了更為廣泛的曝光和關注。

資本市場也一同給予了相應“反饋”。截至2月4日收盤，安踏體育（2020.HK）股價上漲6.35%。

安踏體育于1月19日公告顯示，2021年第四季度，安踏主品牌流水同比實現10%-20%中段增長，較2019第四季度實現10%-20%高段增長；其中，FILA同比高單位數增長，較2019第四季度增35%-40%；其他品牌同增30%-35%，較2019第四季度增漲100%-105%。公司預計，2021年收入同比不低于35%，歸母凈利潤（不含分占合營公司虧損）同比不低于35%。安踏多品牌的策略再次得到市場印證。

此前，NIKE（耐克）二季度業績于2021年12月21日公布，營收同比增長1%至113.6億美元，但是來自大中華區的營收卻下降了20%；無獨有偶，2021年8月，阿迪達斯二季度在華銷售額也下降了16%。與國外巨頭在國內經營受挫相反的是一些國內頭部運動品牌市占率的持續提升。如安踏集團的運動鞋市占率在2020年已經提升到10.4%，運動服市占率（已經超過了耐克和阿迪達斯）則達到了22.3%。

此外，從天下網商近兩年雙十一品牌榜單來看，以安踏為代表的國貨運動品牌正在追趕和超越國外品牌。2020年雙十一品牌排行榜中李寧和安踏分列第三、四名，2021年這兩個品牌雙十一銷售額已經超過阿迪達斯。

轉型契機：行業庫存危機

據前瞻產業研究院，2007年至2020年，中國運動鞋服市場零售規模從790億元增長至3150億元，CAGR達到12.3%。盡管2020年受到疫情影響，但整體市場規模相較2019年僅下降1.5%。相較于整個鞋服市場僅約6%的復合增長率，具備運動屬性的功能性鞋服賽道顯露出了高增長潛力。

來源：前瞻產業研究院

而談及國內的運動鞋服品牌就繞不開晉江，這個距離世界鞋服代工之都莆田僅百余公里的小城，是包括安踏、特步、匹克、361°、金萊克等諸多國內運動品牌的孕育之地。這些起源于福建晉江的晉江系品牌，早期主要通過從事外貿OEM業務，完善了體育服飾的生產能力和資本的原始積累。隨著生產規模擴大和市場競爭加劇，從上世紀90年代，眾多企業嘗試注冊商標，開始自主的品牌化運營。

而后它們開始加碼品牌營銷，如李寧，創始人是奧運冠軍，采取了將品牌和中國體育事業綁定的方式，從1992年開始就連續贊助中國奧運代表團，并在2001年成為中國奧委會戰略合作伙伴，以此擴大了李寧品牌的知名度；安踏則首次簽約本土奧運冠軍孔令輝，并在央視投放廣告，通過這種方式也迅速擴大了品牌影響力；同時期的運動品牌如德爾惠和特步等，也開始學習這種“賽事贊助+明星代言+廣告投放”營銷模式，并與娛樂明星簽約。

中國申奧成功以及中國男足世界杯出線等事件催化下，體育用品消費需求快速擴容，借助這個窗口，本土體育品牌也迅速擴張并前后登陸資本市場，李寧2004年率先登陸港交所、隨后安踏（2007年）、特步（2008年）、361°（2009年）、匹克（2009年）等也緊隨其后，并借助資本市場的支持再次擴張，其中李寧門店一度在2008年曾達到6245家（2020年李寧門店數量縮減為5912家）。

不過，賽事驅動下品牌的過度擴張也導致了短期市場供應過剩，同時，企業版圖的快速擴張也導致其自身內部管理決策與市場脫節，經營效率問題凸顯，在多米諾骨牌效應之下，整個行業在2011-2013年出現渠道庫存危機。

早期，這些體育服飾企業為了盡快實現市場滲透，采用了多級經銷商模式，下游經銷商訂貨會統一下單生產，而品牌方主要負責產品設計和品牌營銷。由于對終端消費者需求和渠道庫存水平缺乏掌控，行業始終面臨貨品滯銷和渠道存貨堆積的風險，嚴重制約了體育服飾企業的市場反應力和抗風險能力。

庫存問題是鞋服企業的生產經營長期痛點，經營效率的提升優化則是解決庫存問題的關鍵。庫存危機的爆發重塑了行業格局，也讓業內玩家意識到把握市場信息及時反饋的重要性，開始減少代理層級并增設直營店鋪，從批發轉向零售，管理模式也走向扁平化。安踏也在這一時期完成自己從“品牌批發商”向“品牌零售商”的轉型，這也是其后來在2020年提出DTC模式的雛形。

DTC轉型：從品牌批發到直營零售

這里有必要介紹一下DTC模式。

DTC的全稱為Direct to Customer，直譯為直接面向消費者，即繞過中間商（包括經銷商、分銷商、零售商等）、直接與消費者進行溝通的銷售模式。從本質上看，DTC轉型包括兩塊核心內容：

首先是渠道結構變革，通過增加直營門店和線上渠道銷售占比，打通線下“人（包括消費者在內的每一個環節參與者）、貨（即產品）、場（即終端店鋪和供應鏈）”，優化統一終端門店標準（面積、陳列、數字化水平），精細化管理提升全渠道運營效率。

其次是進行數字化轉型，將業務流程全面打通，包括線上線下渠道互通，前端與后端的數據實時連接，用沉淀數據驅動效率提升。比如，在“消費互聯網”這一前端，通過各種移動終端小程序、直營電商、直播等讓品牌方與消費者之間直接建立聯系，把握市場需求的動態變化；在“產業互聯網”這一后端，通過打通工廠、物流、門店數據，提升反應能力和發貨補貨速度，降低門店存貨。

DTC并非是什么新模式，疫情之前這種模式在國外已經被廣泛應用。國際頭部運動或休閑服飾公司中COLM（哥倫比亞戶外）、DECK（德克斯）、LEVI（李維斯）、UAA（安德瑪）、VFC（威富）、NIKE（耐克）等較早就開始采用DTC。

這對國內運動品牌來說卻是新嘗試，安踏在2020年8月公告稱，要將安踏主品牌進行DTC轉型，將原本線下分銷商運營的門店（約35%近3500家門店）轉型為直營模式，計劃將自己從“品牌零售商”向“直營零售商”轉型，安踏稱其整個DTC改革自2020第三季度開始，到2021第一季度已階段性結束，2021年半年報顯示，其渠道變革計劃的3500家門店當中約有60%已經完全由安踏直營，40%由加盟商按照安踏運營標準營運。

作為直接面向消費者業務的另一部分，在線上，安踏主要采取開拓私域流量激活沉淀的會員、強化電商發展等方式，構建包括天貓、京東、拼多多、唯品會、微信小程序等在內的線上全平臺體系，并通過強化直播互動和事件營銷主題活動分波段拉新。安踏公布的數據顯示，2021年雙十一安踏集團電商累計成交額約為46.5億元（同期李寧雙十一成交額約10.6億元），同比增長61%。

外部因素上，國外一些頭部休閑和運動品牌在DTC戰略之下的強勁增長（特別是在疫情期間），讓以安踏為代表的國內玩家看到了直面消費者可能帶來的機會。例如，Nike在2015年明確將DTC作為集團戰略，根據相關財報，其2015-2020年總收入CAGR為5.44%，而DTC業務所帶來的收入符合增長率為14.37%；疫情期間，作為行業內DTC業務占比最高的Lululemon（瑜伽服品牌商）展現出強勁的經營韌性，其DTC業務（Lululemon的DTC僅為線上收入）帶來收入增長88.6%，也使得其股價在2020年疫情期間一騎絕塵，漲幅高達50.2%。

內部因素上，安踏主品牌過往憑門店數提升拉動收入增長的方式或許已經進入瓶頸期，而其過去所采取的某些嘗試未能給出有效反饋。安踏曾推出過新品牌系列（安踏PLUS），想要通過提升產品結構、提升單價等方式嘗試突破增長瓶頸，但最終效果和市場反饋一般。同時其門店數量增長已處極點，過往年報數據顯示，安踏主品牌門店數在2018年就已經超過10000家（同期如李寧門店數量在7000家左右），2019年安踏首次按照品牌公布營收，當年其安踏主品牌收入174.5億，同比增長21.8%，而2020年營收157.49億，同比下降了9.7%。

從短期的經營結果來看，安踏DTC 轉型在渠道方面的經營提效已初見成效，線上線下渠道融合和店效提升推動了安踏主品牌毛利率。2021年半年報經營數據顯示，其DTC 業務收入為 37.03 億元（占比為 35%），毛利率較2020年同期上升約11.2%；平均單店店效約30 萬元，高于同期批發門店店效和 2019 年同期。

不過，安踏的DTC變革方式相較于國際品牌所采取的策略來說較為激進。國際品牌對于核心經銷商（例如滔搏和寶勝）態度較為溫和，以加強集團合作、數字化賦能為主，這也可能是由于國內品牌經銷商綜合實力普遍不及滔搏、寶勝等國際品牌經銷商——2020年滔搏的收入規模甚至超過安踏集團，達到360.2億元。

而與國內的競爭對手李寧對比來看，二者對于數字化賦能的理解有一定相似性，但在品牌和門店渠道整合上差異明顯。

李寧的DTC轉型是基于“單品牌、多品類、多渠道”策略，在品牌方面，李寧專注于“李寧”主品牌的建設，并在專業運動品牌之上給自己打造“國潮”標簽，傾向于以東方IP打造新品。2018年在先后兩次登上紐約時裝周之后，李寧擺脫了“國產貨=LOW”的這個標簽，開始以國潮的身份活躍在大家的視野里。這也使得其打造的“中國李寧”這一高端潮流運動品牌的產品定價上有更多能夠自己把握的空間。

此外，對于門店策略，李寧采取的是在加強渠道整合的基礎上，打造標桿單店模型（如店鋪視覺形象上的升級、選址和盈利模式上的改變）再逐步推廣的方式。與安踏的收回代理轉直營的方式相反，李寧對于特許經銷的依賴在進一步加強，其直營店的數量占比也在逐年下降。2019年財報顯示，李寧特許經銷商占營收比48.6%，同比提高4.2%；直營店鋪占比28.1%，減少5.1%。在數量上其直營門店也呈現逐漸遞減的趨勢，2018年其直營門店1506家，2019年減少14.2%，縮減至1292家，2020年再次縮減至1187家。

安踏的轉型則是基于“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略（聚焦運動領域，以多個品牌聯動覆蓋不同消費場景，線上線下全面布局）。現在回頭看，更早一些，2009年至2012年期間，安踏旗下另一品牌斐樂從原本分銷模式到直營模式的調整或許就是安踏整體經營邏輯轉變的開始。

多品牌推動增長，國際化能否走通？

安踏的轉型從收購海外品牌開始，同時其以多品牌戰略進行“國際化”的嘗試也是如此。

斐樂是安踏收購的第一個海外品牌（在2009年8月12日，安踏以3.14億人民幣從百麗國際手中收購斐樂在中國市場的全部業務），作為安踏試水國際化的第一步，接手一個連年虧損的斐樂，在當時是連同行都看不懂的迷惑操作，因為在此之前，作為可能比安踏更懂分銷的百麗國際都沒能將其盤活。

或許安踏覺得收購斐樂是“撿了個便宜”，所以采取的轉型手段也很大膽，用三年時間，將主打分銷模式的斐樂全部轉為直營，定位于時尚運動。關于安踏如何重新經營定位斐樂，在我們此前的研究中《股價兩年漲了300%，安踏憑什么》認為除了安踏本身強大的運營能力，對接手斐樂后的精準定位起了關鍵作用。

很顯然，最后的結果證明安踏確實撿到了大便宜。2014年斐樂品牌扭虧為盈，此后連續保持強勢增長，安踏集團2020年年報顯示，安踏集團總營收同比增長4.7%至355億元，凈利潤51.62億元，取得了歷史最好的業績。其中斐樂系列營收已經超越主品牌安踏，達到174.5億元，同比增長18.1%，且已經連續五年保持了中雙位數以上的正增長。當前，斐樂已經成為安踏在國內的第二增長曲線。

除去定位于大眾市場的母品牌安踏和定位中高端市場的斐樂系列，安踏定位在高端市場的第三條增長曲線依舊是“買”來的。盤活斐樂讓安踏嘗到了收購帶來的甜頭，2016年安踏收購了高端滑雪品牌迪桑特（Descente）和斯潘迪（Sprandi），并于2017年收購了戶外運動品牌可隆（KOLONSPORT）。

安踏在實際運營DESCENTE的過程中，復制、借鑒了許多來自斐樂的成功經驗，包括直營模式的采用和高端商圈的選擇等。2020年，安踏其他品牌的營收占比僅為6.6%，不過增速已達到35.4%。其中，DESCENTE營收增速為60%，營業利潤率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也首度實現扭虧為盈。

在高端品牌的定位中切入滑雪、戶外等專業運動領域可能是出于自身嘗試“走出去”的考量。近年來在國內興起的專業運動熱潮，如攀巖、滑雪、冰球、越野跑等，早已在國外風靡多年，在籃球、跑步等領域的高端品牌里，耐克和阿迪達斯無疑是國際運動品市場的兩座大山，與此相比，滑雪、戶外對安踏來說更可能是一個實現國際化的機會。

但是，或許2018年收購的AmerSports才是安踏集團“做世界的安踏”的關鍵。安踏在斐樂、迪桑特、可隆等品牌經營中其實更符合“獨立經營的中國代理商”的身份，安踏擁有其在國內的研、產、銷的權利，但這些品牌在中國以外的其他地方與安踏并無太多相關性。不過，從安踏近兩年開始著手收購斐樂海外經營權的舉動來看（當前已獲得斐樂在包括新加坡等東南亞國家的經營權），安踏在海外的布局已加快。

而AmerSports的主要市場就在海外，旗下包括了戶外裝備中的頂級品牌：始祖鳥（Arc’teryx）、山地戶外越野品牌費洛蒙（Salomon）、網球裝備品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic、運動腕表等戶外裝備品牌Suunto和健身器械品牌必確（Precor）等，安踏或許能夠借助這個平臺，為其出海打通供應鏈基礎。

2022年1月18日，安踏集團旗下亞瑪芬體育（Amer Sports）公告稱，將旗下運動表品牌Suunto（頌拓）出售給獵聲科技（為小米生態鏈企業），產品線和品牌更加聚焦。

2021年12月18日，安踏集團在成立30年之際，發布了新的十年戰略，與此前制定的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略相比，最大的變化則是明確了“全球化”對“全渠道”的戰略替代。其中AmerSports也被其視為強化中國、北美和歐洲市場地位的關鍵點。

安踏創始人丁世忠曾言“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。不過，“一招吃遍天下鮮”的打法已不適用當下多變且精細化的消費場景，安踏盡管擁有在整合斐樂上的成功經驗，但是其在國際化方面的積累和儲備時間并不算長，能否利用收購完成后的協同效應真正的走通“國際化”，對于安踏來說仍是個巨大的挑戰。